ในบทความนี้เราจะดูตัวอย่าง KPI ข้อมูลเฉพาะของการคำนวณตัวระบุหลักสำหรับผู้เชี่ยวชาญต่างๆ รวมถึงตัวอย่างที่ดีที่สุดของการดำเนินการโดยองค์กรในประเทศ
คุณจะได้เรียนรู้:
- วิธีคำนวณ KPI สำหรับพนักงานที่แตกต่างกัน
- วิธีการพัฒนาคำแถลง KPI
- วิธีการคำนวณ KPI ทีละขั้นตอน
- วิธีการคำนวณ KPI ของนักการตลาด
- KPI ของหัวหน้าฝ่ายบัญชีคืออะไร?
- KPI ใดบ้างที่สามารถนำไปใช้กับผู้จัดการอาวุโสได้
- วิธีคำนวณ KPI ใน Excel
- บริษัทใดบ้างที่นำ KPI ไปใช้สำเร็จ?
คำแนะนำในการคำนวณ KPI สำหรับพนักงานประเภทต่างๆ
วิธีการพัฒนาตัวระบุ KPI ประกอบด้วยขั้นตอนตามลำดับหลายขั้นตอน:
- กิจกรรมเตรียมความพร้อม การสร้างคณะทำงาน การวิเคราะห์
- การก่อตัวของวิธีการประเมินและวิธีการ: การพัฒนาแบบจำลองของระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ, ลำดับของการสร้าง, การสร้างและการทดสอบตัวระบุ KPI, การจัดทำวิธีการจัดการที่ทันสมัย
- การดำเนินการ: การรวมระบบบัญชี KPI เข้ากับซอฟต์แวร์ที่มีอยู่ ทำให้พนักงานคุ้นเคยกับวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
- ขั้นตอนการใช้ระบบคำนวณ KPI : ติดตามผลการดำเนินงาน ปรับตัวชี้วัด
ในการพัฒนา KPI มีการใช้สองวิธีหลัก: กระบวนการและการทำงาน วิธีคำนวณเบี้ยประกันภัยสำหรับแต่ละรายการสามารถดูได้จากตารางด้านล่าง
วิธีกระบวนการจะขึ้นอยู่กับตัวระบุอาคารโดยคำนึงถึงกระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กร วิธีการทำงานขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างของบริษัทและเป้าหมายการบริการของแผนกต่างๆ
ตัวอย่าง KPI สำหรับผู้จัดการที่จะบังคับให้พวกเขาทุ่มเทอย่างเต็มที่
หากพนักงานขายปฏิบัติตาม KPI ของเขาอย่างไม่เต็มใจ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเหล่านี้จะต้องถูกยกเลิก บรรณาธิการ “ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์” เสนอให้กำหนด KPI ที่จูงใจผู้จัดการให้ขายและทำกำไร
โต๊ะ. KPI - ตัวอย่างการคำนวณโดยใช้กระบวนการและวิธีการทำงาน
|
กระบวนการ |
การทำงาน |
|
กระบวนการขาย เป้าหมาย: จำนวนผู้ซื้อที่เพิ่มขึ้น (KPI - จำนวนผู้ซื้อที่ดึงดูด) เพิ่มการซื้อซ้ำในกลุ่มลูกค้าปัจจุบัน (KPI - จำนวนการซื้อซ้ำ) |
ระดับองค์กร-แผนรูปแบบการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างของ KPI:
|
|
ประมวลผล "สินค้าคงคลัง" เป้าหมาย: เพิ่มการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (KPI - เพิ่มการหมุนเวียนสินค้าคงคลังของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า) |
ระดับแผนก-ข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้าง,ข้อบังคับ. ตัวอย่างของ KPI:
|
|
กระบวนการ "ความพึงพอใจของลูกค้า" เป้าหมาย: การลดจำนวนผลตอบแทน (KPI - เปอร์เซ็นต์การลดจำนวนการคืนสินค้า) การลดช่วงเวลาในการบริการลูกค้า (KPI - เวลาที่ใช้ในการให้บริการ) |
ความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ - รายละเอียดงาน ตัวอย่างของ KPI:
|
|
กระบวนการ "บุคลากร" เป้าหมาย: เพิ่มระดับคุณภาพของการคัดเลือกบุคลากร (KPI - ตัวบ่งชี้ร้อยละสำหรับตำแหน่งงานว่างที่ปิด) |
โต๊ะ. KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย: ตัวอย่าง (เมทริกซ์ KPI)
|
ดัชนี |
ฐาน |
บรรทัดฐาน |
เป้า |
ข้อเท็จจริง |
ระดับการดำเนินการ |
ดัชนีตัวชี้วัด |
|
|
ปริมาณการขาย (ลูกบาศ์ก) |
|||||||
|
รายได้เฉลี่ยต่อลูกค้า (ลูกบาศ์ก) |
|||||||
|
จำนวนเครื่องหมาย “ฉันชอบบริการ” (ชิ้น) |
|||||||
|
ส่วนแบ่งลูกหนี้การค้าที่ค้างชำระ (%) |
|||||||
|
ตัวชี้วัดสุดท้าย |
จากข้อมูลที่นำเสนอในตาราง เราสามารถสรุปได้ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการขายมียอดขายเกินตัวบ่งชี้เป้าหมาย 6.1% ดังนั้นเขาจึงควรได้รับโบนัส
ตารางนี้แสดงตัวอย่างวิธีการคำนวณ "รายได้เฉลี่ยต่อลูกค้า" ในการสรุปจากตัวอย่างก่อนหน้านี้ ตัวบ่งชี้นี้ยังรวมอยู่ในแบบฟอร์มการคำนวณ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขายด้วย
โต๊ะ. รายได้เฉลี่ยต่อลูกค้าสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย
การคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับแผนกสนับสนุนเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างซับซ้อน ลองดูตัวอย่างด้านล่างสำหรับตำแหน่งสนับสนุนบางตำแหน่ง
โต๊ะ. ตัวอย่าง KPI สำหรับตำแหน่งอื่นๆ
วิธีคำนวณ KPI: คำแนะนำทีละขั้นตอน
ขั้นที่ 1คำจำกัดความของตัวชี้วัด KPI ของพนักงาน 3 ประการ:
- จำนวนผู้ใช้ที่ดึงดูดเข้าสู่พอร์ทัลอินเทอร์เน็ต
- จำนวนการซื้อซ้ำจากผู้บริโภคปัจจุบัน
- จำนวนคำแนะนำและบทวิจารณ์เชิงบวกที่เผยแพร่หลังการทำธุรกรรมบนเว็บไซต์ของบริษัทหรือหน้าโซเชียลมีเดีย
ขั้นที่ 2การคำนวณน้ำหนักของตัวระบุแต่ละตัว (น้ำหนักรวมคือ 1 การคำนวณส่วนแบ่งของตัวบ่งชี้จะดำเนินการขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญ) ในตัวอย่างนี้เราได้รับ:
- จำนวนผู้ซื้อใหม่ - 0.5;
- จำนวนการซื้อซ้ำ - 0.25;
- ความคิดเห็นของผู้บริโภค - 0.25
ด่าน 3การวิเคราะห์สถิติของแต่ละตัวชี้วัดหลักในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาและการจัดทำแผน:
|
ตัวบ่งชี้เบื้องต้น (ข้อมูลเฉลี่ยประจำเดือน) |
ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ |
||
|
ผู้ซื้อรายใหม่เพิ่มขึ้น |
ลูกค้าใหม่ 160 ราย |
เพิ่มขึ้น 20% เช่น ลูกค้าใหม่ 192 ราย |
|
|
เปอร์เซ็นต์ของผู้ซื้อซ้ำ |
ซื้อซ้ำ 30 ครั้ง |
เพิ่มขึ้น 20% เช่น การซื้อซ้ำ 42 ครั้ง |
|
|
เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่แสดงความคิดเห็นหรือคำแนะนำเชิงบวกบนเว็บไซต์ |
เพิ่มขึ้น 20% หรือบทวิจารณ์เชิงบวก 42 รายการ |
ด่าน 4ตัวอย่างการคำนวณ KPI แสดงอยู่ในตาราง:
สูตรคำนวณตัวชี้วัดสำคัญ:
ดัชนี KPI = KPI น้ำหนัก * ข้อเท็จจริง / เป้าหมาย
เป้าหมายคือค่า KPI ที่วางแผนโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด ข้อเท็จจริงคือข้อมูลจริงที่ได้รับ
จากตัวอย่างข้างต้น เห็นได้ชัดว่าพนักงานไม่บรรลุเป้าหมาย ในขณะเดียวกัน เมื่อพิจารณาจากค่า KPI โดยรวม (113.7%) เราสามารถพูดถึงผลลัพธ์ที่สูงที่ทำได้
ขั้นที่ 5การคำนวณเงินเดือน
เงินเดือนของนักการตลาดในตัวอย่างนี้คือ 800 ดอลลาร์ ในจำนวนนี้ $560 เป็นส่วนคงที่ และ $240 เป็นส่วนแปรผัน จ่ายเงินเดือนเต็มจำนวนหากได้ผลลัพธ์ที่มีดัชนี 1 หรือ 100% เนื่องจากในตัวอย่างของเรา KPI บรรลุถึง 113.7% ซึ่งเกินแผน ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดจะได้รับเงินเดือนพร้อมโบนัส
ผลลัพธ์:
560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.
ในเวลาเดียวกัน หากค่า KPI น้อยกว่า 1 หรือ 99% ขนาดโบนัสจะลดลง
ตารางที่มีตัวอย่าง KPI แสดงให้เห็นถึงแง่มุมที่เป็นปัญหาในการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด ตัวชี้วัดที่สูงไม่เพียงพออาจเป็นผลมาจากกลยุทธ์ที่เลือกไม่ถูกต้องเพื่อเพิ่มความภักดีของลูกค้าต่อบริษัท ข้อมูลดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถติดตามการทำงานของผู้เชี่ยวชาญได้ หากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาต่อไปนี้ จำเป็นต้องพิจารณาระบบข้อกำหนด KPI อีกครั้ง
เมื่อปฏิบัติตามนโยบายดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง คุณจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของ KPI สำหรับการขาย กระบวนการผลิต ฯลฯ ซึ่งจะช่วยให้คุณเข้าใจขั้นตอนในการคำนวณและการนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไปใช้
การคำนวณ KPI อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ อนุญาตให้เสริมข้อบังคับด้วยตัวระบุใหม่: ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนงานที่แก้ไขแล้ว/ยังไม่ได้แก้ไข ระบบบทลงโทษสำหรับประสิทธิภาพต่ำในประเด็นสำคัญในแผน
ตัวอย่างเช่น หากปฏิบัติตามแผนน้อยกว่า 70% พนักงานอาจขาดโบนัส
นี่คือตัวอย่างการคำนวณองค์ประกอบโบนัสของเงินเดือนสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติตามแผนการขาย:
การคำนวณ KPI สำหรับนักการตลาด: ตัวอย่าง
ก่อนที่คุณจะเริ่มคำนวณตัวระบุประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดอินเทอร์เน็ต คุณต้องกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของเขาให้ชัดเจน จากนั้นจึงกำหนด KPI ของพนักงาน สูตร KPI สามารถใช้ได้เฉพาะในกรณีที่เป็นที่ยอมรับในการแสดงผลลัพธ์เป็นตัวเลขซึ่งนักการตลาดรับผิดชอบโดยเฉพาะ
ตัวอย่างเช่น ขอนำเสนอตัวชี้วัด KPI 5 ข้อสำหรับผู้เชี่ยวชาญ:
- เพิ่มกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย
- ดึงดูดลูกค้าใหม่ เพิ่มจำนวนลูกค้า
- เพิ่มระดับความภักดีของลูกค้า (คำนึงถึงจำนวนบทวิจารณ์คำแนะนำ ฯลฯ )
- เพิ่มจำนวนการซื้อซ้ำ
- เพิ่มการรับรู้ของบริษัทและเพิ่มความภักดีของลูกค้า
เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นักการตลาดใช้ทรัพยากรวัสดุและแรงงานของบริษัท (โต้ตอบกับนักพัฒนาโปรแกรมและการออกแบบ นักวิเคราะห์ และนักเขียนคำโฆษณา) ขั้นตอนที่บังคับในกระบวนการนี้คือการควบคุมงบประมาณ การบัญชีต้นทุนที่แม่นยำจะช่วยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญและทรัพยากรวัสดุที่เขาใช้
การดำเนินการที่จำเป็นในการใช้ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก:
- กำหนดเป้าหมายหลักของบริษัทและตัวชี้วัดที่ต้องได้รับภายในระยะเวลาที่กำหนด
- มอบหมายงานให้กับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด
- แบ่งเงินเดือนของนักการตลาดออกเป็นองค์ประกอบคงที่และผันแปร (เช่น 75% เป็นองค์ประกอบคงที่ และ 25% เป็นโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่างในแผนที่ KPI)
- ระบุตัวระบุประสิทธิภาพหลักเพื่อประเมินงานของผู้เชี่ยวชาญ
- กำหนดแผนและกำหนดตัวบ่งชี้ KPI ที่เหมาะสมที่สุด (เราจะดูวิธีการทำเช่นนี้โดยใช้ตัวอย่างในส่วนถัดไปของบทความ)
หากจำเป็น คุณสามารถใช้ฟังก์ชันการทำงานของโปรแกรม Office Excel หรือใช้ CMS ซึ่งจะช่วยให้มั่นใจว่ามีการจัดกระบวนการในการกำหนดเป้าหมาย การป้อนข้อมูลอย่างรวดเร็ว และการตรวจสอบการนำ KPI ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ
ผู้ปฏิบัติเล่า
ตัวอย่าง KPI ที่บังคับให้พนักงานธรรมดามองหาวิธีที่ดีกว่าในการทำงาน
มาเรีย โปโนมาเรนโก
ผู้อำนวยการ บริษัท Smart Personal บริษัท มอสโก
บางครั้งฉันทำงานในทีมที่จัดการองค์กรด้านการรีดโลหะเหล็ก ลูกค้าของบริษัทเราเป็นบริษัทก่อสร้างและบริษัทผู้ผลิตที่ต้องการจัดส่งสินค้าให้ตรงเวลา เพื่อตอบสนองคำขอของลูกค้า เราได้จัดตั้งกลุ่มยานพาหนะที่สามารถขนส่งผลิตภัณฑ์แบบรีดได้ยาวสูงสุด 12 เมตร หากได้รับใบสมัครจำนวนมากและรถของเรายังไม่เพียงพอ เราจะจ้างรถยนต์จากผู้รับเหมาบุคคลที่สาม เราจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาสองประการ: รับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วในแต่ละครั้งที่สะดวกสำหรับลูกค้า และบรรลุการบรรทุกสูงสุดในยานพาหนะแต่ละคัน
สิ่งที่ทำไปแล้วเพื่อจูงใจผู้มอบหมายงาน เราได้พัฒนาระบบโบนัสโดยขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ KPI สองตัว (สำหรับแต่ละงานลอจิสติกส์ที่ระบุ)
- ตัวบ่งชี้การเลื่อนการจัดส่งไปเป็นวันอื่นหากความสามารถของเราไม่อนุญาตให้จัดส่งให้เสร็จสิ้นตรงเวลาโดยได้รับความยินยอมจากลูกค้า จะถูกเลื่อนออกไปเป็นเวลาอื่นที่ลูกค้าอนุมัติ จำนวนการโอนการส่งมอบสูงสุดต่อผู้มอบหมายงานไม่ควรเกิน 3% เมื่อตัวบ่งชี้นี้เพิ่มขึ้น ขนาดของโบนัสของพนักงานก็ลดลง ในทางกลับกัน หากผู้มอบหมายงานสามารถหลีกเลี่ยงการโอน จำนวนโบนัสของเขาจะเพิ่มขึ้น (ดูข้อมูลในตารางที่ 1)
- จำนวนการส่งมอบเฉลี่ยต่อคัน(จำนวนการส่งมอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นใน 1 วันหารด้วยจำนวนยานพาหนะที่ใช้) โดยเฉลี่ยแล้ว รถยนต์ 1 คันเดินทางได้ 1.8 เที่ยวต่อวัน มีการตัดสินใจเพิ่มตัวเลขนี้เป็น 2 เที่ยวบิน นอกจากนี้ยังจัดให้มีตัวบ่งชี้การเพิ่มขึ้นและลดลง (ดูตารางที่ 2)
เบี้ยประกันภัยคำนวณโดยใช้สูตร: S x K1 x K2 โดยที่ S คือจำนวนคงที่ (เช่น 10,000 รูเบิล) K1 คือสัมประสิทธิ์การถ่ายโอนการส่งมอบ K2 เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการใช้ยานพาหนะ ขึ้นอยู่กับตัวเลขที่ทำได้ ผู้มอบหมายงานสามารถรับโบนัสได้ตั้งแต่ 12 ถึง 180% ซึ่งอยู่ในช่วง 1,200 ถึง 18,000 รูเบิล
ตัวชี้วัด KPI กลายเป็นสิ่งที่แยกจากกัน ตัวอย่างเช่น เป็นไปได้ที่จะเพิ่มจำนวนการจัดส่งด้วยยานพาหนะหนึ่งคัน แต่ด้วยเหตุนี้ผู้ซื้อจึงจะไม่สะดวกที่จะยอมรับผลิตภัณฑ์ เพื่อให้บรรลุการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ทั้งสอง ผู้มอบหมายงานจะต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ (คำขอของลูกค้าสำหรับเวลาการส่งมอบ ภูมิภาคของการจัดส่ง ความสามารถในการรองรับของยานพาหนะ ความเข้ากันได้ของการส่งมอบการเช่าประเภทต่างๆ บนยานพาหนะหนึ่งคัน)
ควบคู่ไปกับการนำระบบ KPI ไปใช้สำหรับผู้มอบหมายงาน จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของแผนกที่เกี่ยวข้องมีประสิทธิภาพมากขึ้น (เช่น คอมเพล็กซ์คลังสินค้า)
ผลลัพธ์.ระบบ KPI เริ่มต้นในเดือนมีนาคม และในเดือนตุลาคม ตัวระบุประสิทธิภาพการจัดส่งรายวันโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้นจาก 1.8 เป็น 2.3 ดังนั้นภายในเวลาเพียง 7 เดือนของการทำงานโดยใช้ระบบ KPI ประสิทธิภาพในการดำเนินงานกลุ่มขนส่งจึงเพิ่มขึ้น 28% ในเวลาเดียวกัน เราสามารถลดจำนวนการเลื่อนการจัดส่งที่อนุญาตได้ 6 (!) เท่า - จาก 3% เป็น 0.5%
ในส่วนทั่วไปของกฎระเบียบ KPI มีดังนี้:
- ชี้แจงการวางแนวเป้าหมายของกฎระเบียบ (ถ้อยคำตัวอย่าง:“ กฎระเบียบ KPI กำหนดขั้นตอนในการสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการติดตามในระหว่างการดำเนินกิจกรรมและการควบคุมตามผลของระยะเวลาการรายงาน”);
- ระบุพนักงานที่บังคับใช้ KPI
- กำหนดเป้าหมายของเมทริกซ์ KPI (ตัวอย่าง: นำแผนระยะยาวขององค์กรและงานประจำปีของผู้เชี่ยวชาญมาเป็นตัวส่วนเดียวกัน)
- จัดทำรายการคำศัพท์พื้นฐานพร้อมคำจำกัดความ
- นำเสนอหลักการที่ใช้ระบบ KPI (ตัวอย่าง: การสลายตัว ความสมดุล การปฏิบัติตามกฎ SMART)
ส่วนหลักของกฎระเบียบ KPI จะต้องอธิบายขั้นตอนในการสร้างและยอมรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพด้วย จำเป็นต้องเปิดเผยเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตาม (เช่น ความสามารถในการวัดผล ความสามารถในการบรรลุผล ความเฉพาะเจาะจง ฯลฯ) ตัวอย่างของเราพร้อมให้ดาวน์โหลดด้านล่าง จะช่วยคุณจัดทำเอกสารดังกล่าวสำหรับบริษัทของคุณ
เป็นการดีกว่าที่จะบันทึก KPI ของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายไว้ในเอกสารพิเศษที่เรียกว่าดัชนีชี้วัด มีการตกลงกับผู้อำนวยการทั่วไป ผู้จัดการอาวุโสของบุคลากรและแผนกการเงิน และลงนามโดยพนักงานคนใดคนหนึ่ง
ในข้อกำหนด KPI จำเป็นต้องกำหนดระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้ของบัตร (ตัวอย่าง: ปีปฏิทิน) และแนบแบบฟอร์มที่ตกลงไว้ด้วย
โต๊ะ. แผนที่ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการเงิน
|
№ |
ประเภทตัวชี้วัด |
ระดับประสิทธิภาพของ KPI |
น้ำหนัก KPI, % |
ระดับการปฏิบัติงานของตัวชี้วัด |
||
|
ระดับต่ำ |
ระดับเป้าหมาย |
ระดับสูง |
||||
|
ความเร็วหมุนเวียนของลูกหนี้และเจ้าหนี้ |
เพิ่มอัตราการหมุนเวียนจาก 0 เป็น 1% เมื่อเทียบกับปีฐาน |
เพิ่มอัตราการหมุนเวียนจาก 1 เป็น 3% เมื่อเทียบกับปีฐาน |
เพิ่มอัตราการหมุนเวียนมากกว่า 3% เมื่อเทียบกับปีฐาน |
|||
|
ร้อยละส่วนเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งไม่ได้รับการเตือนโดยใช้ระบบติดตามข้อมูล % |
||||||
|
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่อสายงานในอุตสาหกรรมที่ลดลงเมื่อเทียบกับปีก่อน % |
||||||
|
กระแสการเงินฟรีล้านรูเบิล |
||||||
กฎระเบียบ KPI ต้องมีข้อกำหนดสำหรับขั้นตอนการพัฒนาและการอนุมัติบัตรระบุคีย์ มีความจำเป็นต้องระบุผู้รับผิดชอบในการจัดทำแผนที่ KPI การอนุมัติและการยอมรับ จำเป็นต้องอธิบายข้อกำหนดแบบรวมสำหรับค่าสัมประสิทธิ์และรูปแบบของการ์ดดังกล่าว ตัวอย่างเช่น ควรมีตัวระบุสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ (ต่อเนื่อง ไม่ต่อเนื่อง จุดตัด) และคำแนะนำสำหรับวิธีการวัด (เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ) ในตำแหน่งของตัวระบุ KPI แต่ละตัว สิ่งสำคัญคือต้องระบุค่าเป้าหมาย น้ำหนัก ประเภท ตลอดจนระดับบนและล่าง นอกจากนี้ คุณต้องคำนึงว่าน้ำหนักรวมของตัวบ่งชี้ทั้งหมดในแผนที่ KPI ควรเป็น 100%
ตัวบ่งชี้การตัด KPI จะแสดงเป็นทางเลือกสุดท้ายเท่านั้น เนื่องจากจะรีเซ็ตข้อมูลที่เหลือ ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้จุดตัดของหัวหน้าวิศวกรอาจบ่งบอกถึงอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาการรายงาน
กฎระเบียบ KPI ควรอธิบายขั้นตอนในการติดตามประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ซึ่งจะอำนวยความสะดวกในการระบุและกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่สำคัญของตัวระบุ KPI จากค่าเป้าหมายอย่างรวดเร็ว
กฎระเบียบเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรคำนึงถึงความถี่ของกิจกรรมการควบคุม (เช่น ไตรมาสละครั้ง) และพนักงานที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน
สำหรับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่เป็นไปได้ (ภายในหรือภายนอก) ควรอธิบายกฎระเบียบสำหรับการปรับเปลี่ยน KPI ตัวอย่างเช่น เหตุผลในการใช้งานอาจมีการเปลี่ยนแปลงในความรับผิดชอบในงานของพนักงาน ที่นี่คุณต้องระบุรายชื่อบุคคลที่สามารถเริ่มใช้การปรับเปลี่ยนได้ตลอดจนพารามิเตอร์ที่สามารถดำเนินการแก้ไขดังกล่าวได้ (เช่น การเปลี่ยนจำนวนและองค์ประกอบของตัวระบุ ตัวบ่งชี้เป้าหมาย ระดับของตัวระบุ ความสำเร็จ ฯลฯ)
กฎระเบียบ KPI ยังรวมถึงขั้นตอนในการประเมินความสำเร็จของตัวบ่งชี้หลัก (เช่น การประเมินตนเองโดยเจ้าของบัตร KPI ซึ่งข้อมูลจะต้องได้รับความเห็นชอบกับฝ่ายบริหาร ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และบริการทางการเงิน)
ข้อกำหนดเกี่ยวกับตัวบ่งชี้สำคัญควรอธิบายวิธีการคำนวณด้วย ระดับโบนัสของผู้เชี่ยวชาญและแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายมาตรฐานนั้นขึ้นอยู่กับการเลือกของเธอ ตัวอย่างเช่น ในข้อบังคับ KPI คุณสามารถระบุได้ว่าจะได้รับตัวระบุการดำเนินการการ์ดแบบถ่วงน้ำหนักโดยการคูณค่าตัวบ่งชี้ด้วยน้ำหนัก
KPI ของหัวหน้าฝ่ายบัญชี: ตัวอย่างการประเมินภาระงานของแผนก
การจัดการองค์กรมักถือว่าการบัญชีเป็นแผนกที่มีค่าใช้จ่ายสูง หัวหน้าฝ่ายบัญชีมักบ่นว่าภาระงานของแผนกสูงเกินไปและขอพนักงานเพิ่ม ผู้จัดการจะรู้ได้อย่างไรว่านักบัญชีมีงานล้นมือจริงๆ หรือปัญหาอยู่ที่ประสิทธิภาพการทำงานที่ต่ำขององค์กร? จะกำหนด KPI ของพนักงานบัญชีได้อย่างไร?
หัวหน้าฝ่ายบัญชีที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะต้องมีเครื่องมือในการประเมินระดับภาระงานของผู้เชี่ยวชาญในแผนกของเขาอย่างเป็นกลาง อาจมีสถานการณ์ที่พนักงานบางคนจำเป็นต้องเพิ่มขอบเขตความรับผิดชอบ ในขณะที่คนอื่นๆ จำเป็นต้องจำกัดขอบเขตของงานให้แคบลง มาตรการดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจว่ามีการกระจายปริมาณงานในหมู่ผู้เชี่ยวชาญอย่างสม่ำเสมอยิ่งขึ้นและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน แม้ว่าที่จริงแล้วแผนกบัญชีจะถือเป็นแผนกเสริม แต่ผู้เชี่ยวชาญมักจะมีส่วนร่วมไม่เพียง แต่ในการบำรุงรักษา แต่ยังช่วยเพิ่มปริมาณทรัพยากรทางการเงินด้วย
ตัวระบุ KPI ใช้เพื่อประเมินงานของนักบัญชีหนึ่งคนหรือทั้งแผนก ประกอบด้วยตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง:
- การส่งรายงานไปยังหน่วยงานกำกับดูแลอย่างทันท่วงทีและการประกาศให้เสร็จสิ้นโดยปราศจากข้อผิดพลาด
- การชำระบิลของบริษัทตามกำหนดเวลาโดยลูกค้า
- ไม่มีข้อผิดพลาดในการบัญชี
- จำนวนเงินฝากออมทรัพย์ทางการเงิน (เช่น ตามสัญญากับซัพพลายเออร์หรือผู้รับเหมา ฯลฯ)
- จำนวนค่าปรับทั้งหมดที่จ่ายให้กับหน่วยงานด้านภาษี (เนื่องจากความผิดของนักบัญชี)
- ค่าใช้จ่ายเงินเดือนแผนกบัญชี
- การมี/ไม่มีการร้องเรียนจากลูกค้าภายนอกและภายในขององค์กรเกี่ยวกับการทำงานของนักบัญชี
หากเราพิจารณา KPI สำหรับนักบัญชีสามารถให้ตัวอย่างต่างๆ ได้ แต่จำเป็นต้องคำนึงว่าแผนกเฉพาะนี้สามารถมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจหลักทั้งหมดขององค์กรโดยการเพิ่มผลกำไรและปรับต้นทุนให้เหมาะสม
ในกระบวนการทางธุรกิจและเศรษฐกิจ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของฝ่ายบัญชีคือ:
- ความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันของพนักงาน
- จำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชี
- ปริมาณเอกสารที่ค้างชำระขั้นต่ำในระหว่างกระบวนการทำงาน
- จำนวนพนักงานบริษัทต่อนักบัญชี
นอกจากนี้ควรคำนึงถึงระดับคุณสมบัติของนักบัญชีและแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ผู้จัดการจะต้องตรวจสอบปริมาณงานของพนักงาน ความสะดวกสบายในการทำงานภาคสนาม และหากจำเป็น จะต้องจัดให้มีการฝึกอบรมขั้นสูงในหลักสูตรเฉพาะทางแก่นักบัญชีอย่างทันท่วงที
ผู้จัดการประเมินงานของพนักงานคนใดคนหนึ่งทั้งนี้ขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมายและกำหนดเวลาในการทำให้เสร็จ การตัดสินใจจะขยาย/ลดจำนวนพนักงาน ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ
เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการกำหนดจำนวนพนักงานของบริษัทที่เหมาะสมที่สุดคือการปันส่วน เรามายกตัวอย่างสิ่งนี้สำหรับแผนกบัญชีซึ่งงานประกอบด้วยส่วนประกอบต่างๆ เช่น:
- เอกสารหลัก (ขาเข้า);
- มาตรฐานการบัญชีและประมวลกฎหมายภาษี
- ผลการทำงาน (การรายงาน)
ในการคำนวณจำนวนพนักงานที่ต้องการในแผนกบัญชีคุณจำเป็นต้องทราบจำนวนเอกสารหลักโดยประมาณที่ได้รับในช่วงเวลาหนึ่ง (วัน, เดือน) และมีความเข้าใจว่ามีพนักงานกี่คนและในเวลาใดที่จะสามารถทำได้ เพื่อประมวลผลปริมาณวัสดุดังกล่าว
ตัวอย่างเช่น ในการกำหนด KPI ของพนักงานบัญชีที่รับผิดชอบบัญชีเงินเดือน จะใช้เกณฑ์ต่อไปนี้:
- จำนวนพนักงานขององค์กรที่เขาให้บริการ
- การคำนวณเงินเดือนตามจำนวนพนักงาน (สลิปเงินเดือน)
- ภาษีหัก ณ ที่จ่ายและการชำระเงินบังคับอื่น ๆ ตามจำนวนพนักงาน
- จำนวนการตั้งถิ่นฐาน
ตามเกณฑ์ดังกล่าวจะมีการกำหนดมาตรฐานสำหรับพนักงานบัญชีโดยพิจารณาจากจำนวนนักบัญชีที่องค์กรต้องการ ตัวอย่างเช่น หากเราใช้เอกสารเงินเดือน 1,600 แผ่นต่อเดือนเป็นเกณฑ์ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีเงินเดือน ดังนั้นสำหรับองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 5,000 คน ก็จำเป็นต้องมีนักบัญชีบัญชีเงินเดือน 3 คน
แต่ละบริษัทมีตัวระบุ KPI ที่ไม่ซ้ำกัน สร้างขึ้นบนพื้นฐานของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร
ตัวระบุ KPI ถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร (หัวหน้าฝ่ายบัญชีหรือผู้อำนวยการของบริษัท) และอาจมีตัวบ่งชี้มากกว่าหรือน้อยกว่าในตัวอย่างที่นำเสนอในการทบทวนนี้ แรงจูงใจหลักของพนักงานคือการคำนวณโบนัสที่แม่นยำและมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุตัวชี้วัด KPI ด้วยเหตุนี้ พนักงานที่มีมโนธรรมและมีความรับผิดชอบจึงได้รับค่าจ้างที่สูงขึ้น สิ่งจูงใจดังกล่าวกระตุ้นให้พนักงานเพิ่มผลผลิต
- 6 คำถามสัมภาษณ์ยากๆ ที่จะโดนใจทุกคน
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก: ตัวอย่างสำหรับผู้จัดการอาวุโส
ในกระบวนการสร้างระบบ KPI ผู้จัดการหน่วยโครงสร้างขององค์กรจะต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้ที่แสดงในตาราง
แนวทางหลักของบริษัทจะพิจารณาจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เสมอ ตัวอย่างเช่น: “ฝ่ายบริหารต้องการบรรลุผลลัพธ์อะไรในช่วงเวลาที่กำหนด” ตัวบ่งชี้สำคัญอาจเป็นตำแหน่งผู้นำในตลาดหรือยอดขายของบริษัทที่มีแนวโน้มดี ในตัวเลือกแรก ความสนใจจะจ่ายให้กับการเพิ่มปริมาณการขายและการเพิ่มฐานลูกค้า ประการที่สองคือการเพิ่มทุนขององค์กรเพื่อให้ได้ราคาขายสูงสุด
เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ขั้นแรกให้กำหนดเป้าหมายหลักและอธิบายรายละเอียดเป็นลายลักษณ์อักษร จากนั้นจึงแบ่งย่อยออกเป็นเป้าหมายเล็กๆ หลายข้อ ซึ่งเป็นงานเฉพาะที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลักได้ เมื่อมองเห็นสิ่งนี้สามารถแสดงในรูปแบบของ "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ที่วาดบนกระดาษโดยอ้างอิงถึงโครงสร้างองค์กรขององค์กร
จิตวิทยามนุษย์เป็นเรื่องที่หลายคนกลัวที่จะแสดงความไร้ความสามารถในบางประเด็นจึงตกลงที่จะทำงานแบบสุ่มโดยไม่เข้าใจสาระสำคัญของมันด้วยซ้ำ จากผลการสังเกตการกำหนดงานในบริษัทโฮลดิ้งที่มีชื่อเสียงแห่งหนึ่ง ปรากฎว่าในการประชุมกับผู้บริหารหลัก พนักงานหลายคนเห็นด้วยกับสิ่งที่พูด แต่หลังจากออกจากสำนักงาน พวกเขาถามเพื่อนร่วมงานว่า เจ้านายมีในใจ
แต่ละจุดของระบบ KPI จะต้องระบุไว้อย่างชัดเจน เพื่อจุดประสงค์นี้ ฝ่ายบริหารของบริษัท (CEO คณะกรรมการ และฝ่ายบริหาร) จะร่างและอนุมัติกฎระเบียบ KPI คงจะดีไม่น้อยหากเอกสารมีตัวอย่างและการคำนวณพร้อมสูตรและคำศัพท์ทั้งหมดเชื่อมโยงกับการบัญชี หากกฎระเบียบคำนึงถึงกฎการบัญชีของสหพันธรัฐรัสเซียคุณจะต้องพึ่งพากฎเหล่านี้ในอนาคต เมื่อใช้ระบบเอกสารการรายงานหลายระบบ จำเป็นต้องระบุว่าควรคำนวณตัวบ่งชี้แต่ละตัวด้วยวิธีใด
เพื่อให้เข้าใจบทบัญญัติของ KPI ได้ดียิ่งขึ้น จึงได้มีการจัดการประชุมใหญ่สามัญหลายครั้ง ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องคำนวณโบนัสของตนเองโดยอิสระ โดยอ้างอิงจากตัวบ่งชี้ของรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า มีการจัดสรรวันทำการจำนวนหนึ่งเพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์ หลังจากนั้นทุกคนจะรวมตัวกันเพื่อระบุข้อผิดพลาด ในการประชุมดังกล่าว มักจะระบุถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนกฎระเบียบ KPI
การอนุมัติขั้นสุดท้ายของเอกสารจะดำเนินการโดยกำหนดจำนวนตัวบ่งชี้สูงสุดที่กำหนดไว้สำหรับผู้จัดการทุกคน ผู้จัดการแต่ละคนสามารถตรวจสอบตัวบ่งชี้ได้ไม่เกินห้าถึงเจ็ดตัวพร้อมกัน
คุณไม่ควรได้รับคำแนะนำจากหลักการของการบรรลุผลลัพธ์สูงสุด เนื่องจากผู้จัดการระดับสูงหลายคนเมื่อได้รับมอบหมายงานที่มีความซับซ้อนสูง ก็แค่หยุดใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อทำให้งานนั้นสำเร็จ
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะคำนวณปีละครั้ง นี่เป็นเวลาที่เหมาะสมที่สุดในการประเมินความสำเร็จของผู้เชี่ยวชาญ จะทำอย่างไรถ้าหัวหน้าผู้จัดการได้รับการว่าจ้างในระหว่างปีปัจจุบัน? ตัวอย่างเช่น ให้พิจารณากลุ่มบริษัท Insol ในเมืองหลวง ส่วนโบนัสของเงินเดือนมีการคำนวณดังนี้:
- แผนงานประกอบด้วยข้อมูลที่รวบรวมบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ความสำเร็จก่อนหน้าของผู้จัดการในตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันโดยเพิ่มขึ้น 20% ซึ่งเป็นอัตราดอกเบี้ยเป้าหมายที่หัวหน้าบริษัทกำหนด
- หากผู้จัดการชั้นนำได้รับการว่าจ้างเมื่อเร็ว ๆ นี้ ผลงานของผู้จัดการคนก่อนจะได้รับการพิจารณา (ต้องเพิ่ม 20% จากผลงานโดยเฉลี่ย)
จำนวนโบนัสขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ลองพิจารณาสถานการณ์นี้โดยใช้ตัวอย่าง:
- โบนัส 50% หากตัวบ่งชี้จริงเกินที่วางแผนไว้
- 30% หากเป็นไปตามแผน;
- 10% หากผลลัพธ์ต่ำกว่าที่วางแผนไว้
- องค์ประกอบที่ผันแปรของเงินเดือนจะไม่ได้รับการจ่ายหากได้รับผลลัพธ์ที่ต่ำจนยอมรับไม่ได้
เมื่อคำนวณ KPI ควรคำนึงถึงตัวบ่งชี้ทั่วไปและส่วนบุคคลด้วย ส่วนแรกประกอบด้วยผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกซึ่งจัดการโดยผู้จัดการระดับสูงของบริษัท ผลลัพธ์โดยรวมกระตุ้นให้พนักงานทำงานเป็นทีมและทำหน้าที่เป็นการแสดงความสนใจของผู้เชี่ยวชาญในท้ายที่สุด ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและตำแหน่งของผู้จัดการเป็นปัจจัยหลักที่กำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์ทั่วไปและผลลัพธ์ส่วนบุคคลสำหรับการสร้าง KPI ตำแหน่งอย่างเป็นทางการที่สูงหมายถึงการลดน้ำหนักของผลลัพธ์ส่วนบุคคล สำหรับผู้จัดการชั้นนำ เปอร์เซ็นต์ของตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลอาจอยู่ในช่วง 10 ถึง 20% (หรืออาจไม่นำมาพิจารณาเลย) สำหรับหัวหน้าบริษัท KPI ส่วนบุคคลหมายถึงการได้รับใบรับรองคุณสมบัติในฐานะผู้เชี่ยวชาญในภาคการเงิน ซึ่งจำเป็นสำหรับบางบริษัท เช่นเดียวกับการเตรียมผู้สืบทอด
KPI จะแสดงเป็นค่าตัวเลขเฉพาะ ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายบุคคล เกณฑ์เช่น "การดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง" เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ในกรณีนี้ไม่มีตัวชี้วัด เช่น เวลา องค์ประกอบ และจำนวนบุคลากร นอกจากนี้ ไม่สามารถใช้หมวดการประเมิน “บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง” ได้ CEO ของบริษัทและหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลอาจไม่เห็นด้วยกับความเข้าใจในเกณฑ์การประเมินดังกล่าวว่าเป็น "ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม" และ "ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง"
สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดวิธีการกำหนดตัวบ่งชี้ ไม่แนะนำให้ใช้ข้อมูลที่มีราคาแพง ใช้เวลาส่วนตัวเป็นจำนวนมาก และเกี่ยวข้องกับบริษัทอื่นเพื่อจุดประสงค์นี้ ตัวอย่างเช่น หากหัวหน้าแผนกการตลาดจำเป็นต้องกำหนดระดับการรับรู้ถึงแบรนด์ ก็จะต้องใช้วิธีการที่ค่อนข้างแพงในการประเมิน KPI
สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ จำเป็นต้องสร้างระดับความสำเร็จ:
- เกณฑ์ (ตัวบ่งชี้ด้านล่างว่าจะไม่ได้รับโบนัส)
- เป้าหมาย (มีการจ่ายค่าตอบแทนที่ให้เป็นพิเศษสำหรับตัวบ่งชี้นี้)
- สูงสุด (จะมีการจ่ายโบนัสเพิ่มขึ้น)
อิทธิพลต่อตัวชี้วัดทั่วไปบางตัวอาจเป็นทางอ้อม แต่ในตัวชี้วัดส่วนบุคคล ความเชื่อมโยงระหว่างประสิทธิภาพการทำงานและผลลัพธ์ที่ได้รับควรเป็นแบบตรง ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ KPI "การมีอยู่ของช่องว่างเงินสด" หากการตัดสินใจทั้งหมดเกี่ยวกับระยะเวลาการชำระเงินให้กับคู่สัญญาและการให้สินเชื่อการค้านั้นกระทำโดยผู้อำนวยการทั่วไปเท่านั้น
หากเปอร์เซ็นต์ของโบนัสไม่มีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับรายได้โดยรวมของพนักงาน เขาจะไม่ใช้เวลาในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และจะมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญในปัจจุบันแทน ส่วนแบ่งโบนัสสำหรับผู้จัดการอาวุโสจะต้องมีอย่างน้อย 100% ของอัตราคงที่ของเขา และสำหรับพนักงานธรรมดา - มากถึง 20%
สำหรับพนักงานของบริษัท ตัวชี้วัดจะถือว่ายุติธรรมหากแตกต่างไม่เกิน 30% จากตัวเลขเฉลี่ยในอุตสาหกรรมนี้ ในกรณีนี้ ประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานจะมีประโยชน์ในการพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
สิ่งสำคัญมากคือขั้นตอนการคำนวณ KPI ที่ยุติธรรม หากมีการจัดตั้งผลกำไรจำนวนหนึ่งสำหรับผู้จัดการระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับ KPI แต่เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการรายงานตัวชี้วัดแทบจะไม่ถึง 50% ดังนั้นตามข้อกำหนดของ KPI ผู้จัดการจะไม่ได้รับโบนัส เมื่อดูเผินๆ ทุกอย่างดูยุติธรรม แต่หากเราคำนึงถึงสถานการณ์วิกฤตในปีที่ผ่านมาและการล้มละลายของบริษัทมากกว่า 50% ในอุตสาหกรรม ซึ่งบริษัทอื่นๆ ทั้งหมดก็พังทลายลง สุดท้ายกลับกลายเป็นว่า ที่บริษัทนี้ได้รับ 50% ของตัวชี้วัดหลัก ในกรณีนี้ ผู้จัดการสมควรได้รับโบนัส สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่ามีความเป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าวหากตัวบ่งชี้หลักเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ทั่วทั้งอุตสาหกรรม
- กฎสำหรับการจัดการผู้จัดการฝ่ายขาย: วิธีปกป้องฐานของคุณหลังจากเลิกจ้างพนักงาน
ผู้ปฏิบัติเล่า
KPI ของผู้จัดการเป็นตัวอย่าง
ทาเทียน่า โคสเตนโควา
ที่ปรึกษากฎหมายและการพัฒนาธุรกิจ Finstar Financial Group กรุงมอสโก
กรณีศึกษา 1. KPI สำหรับผู้จัดการร้าน
ลองพิจารณาตัวอย่างจากการปฏิบัติของ Narodny Trade House (บิชเคก คีร์กีซสถาน) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักต่อไปนี้ได้รับการพัฒนาสำหรับผู้จัดการร้านค้าของศูนย์ซื้อขายนี้:
KPI 1. การปฏิบัติตามแผนการขายคำนวณตามอัตราส่วนของปริมาณการขายจริงต่อปริมาณที่วางแผนไว้ แผนรายได้ของร้านค้าในช่วงระยะเวลาหนึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไปตามข้อตกลงกับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและการพาณิชย์ ตัวระบุ KPI นี้ได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์ (ตารางที่ 2)
KPI 2. การปฏิบัติตามการรายงานและวินัยการปฏิบัติงานตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นถึงความทันเวลาของการจัดทำเอกสารการรายงาน, การโอนค่าสาธารณูปโภคเพื่อการชำระเงิน, การส่งเอกสารไปยังที่เก็บถาวร, การดำเนินการตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไป, การดำเนินการตามกฎระเบียบสินค้าคงคลังตลอดจนความถูกต้องของการปฏิบัติตามมาตรฐานองค์กรและการปฏิบัติตามการรายงาน และมีวินัยในการปฏิบัติงาน KPI ได้รับการประเมินโดยผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของบริษัท สำหรับการละเมิดแต่ละครั้งจะมีการนับ 1 คะแนน
KPI 3. ผลงานของพนักงานใต้บังคับบัญชาการประเมินพนักงานตามพารามิเตอร์ที่ได้รับอนุมัตินั้นดำเนินการโดยภัณฑารักษ์ การละเมิดจะถูกแปลงเป็นจุด เช่น การจอดรถใกล้ร้านค้าและทางเข้าร้านต้องเป็นไปตามมาตรฐานทางวิศวกรรมและสุขาภิบาล การละเมิดข้อกำหนดเหล่านี้ได้รับการประเมินเป็นสองประเด็น
กรณีศึกษา 2. KPI สำหรับหัวหน้าสาขารัสเซียของบริษัทโฮลดิ้งขนาดใหญ่
ในขั้นต้น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กรจะเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้การวิเคราะห์ EBITDA เมื่อธุรกิจก้าวไปสู่ระดับใหม่ ความยากลำบากในการปฏิบัติตามมาตรฐานองค์กรก็เกิดขึ้น
หัวหน้าแผนกได้รับมอบหมาย 4 งาน:
- การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
- การรักษาตัวชี้วัดที่ได้รับในช่วงก่อนหน้า
- การปฏิบัติตามระเบียบวิธีในการพัฒนาการตัดสินใจตามมาตรฐานของบริษัทแม่
- การลดความสามารถในการทำกำไร
เพื่อสนับสนุนให้ผู้อำนวยการแก้ไขปัญหางานที่ได้รับมอบหมาย จึงได้จัดทำตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน 4 ประการ หากเป็นไปตามแผนจะได้รับค่าตอบแทน 150% ของเงินเดือนประจำปี
KPI 1. ร้านค้าอย่างน้อยหนึ่งแห่งที่เปิดมานานกว่าหนึ่งปีมีการดำเนินงานขาดทุนมานานกว่าสามเดือนการประเมินการดำเนินการดำเนินการโดยคณะกรรมการโดยอิงจากข้อมูลการตรวจสอบที่รวบรวมจากรายงานกำไรจากการดำเนินงาน น้ำหนักของตัวบ่งชี้ในโบนัสคือ 0.3
KPI 2. การไม่ปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ EBITDAตัวระบุได้รับการประเมินโดยคณะกรรมการหรือคณะกรรมการตรวจสอบตามข้อมูลในงบกำไรขาดทุน น้ำหนักของตัวบ่งชี้สำคัญ 2 คือ 0.3
KPI 3. การละเมิดกฎข้อบังคับภายในเกี่ยวกับกฎเกณฑ์ในการตัดสินใจการมีอยู่/ไม่มีความล้มเหลวนั้นขึ้นอยู่กับการพิจารณาของคณะกรรมการ น้ำหนักของตัวบ่งชี้สำคัญ 3 คือ 0.2
KPI 4. การไม่ปฏิบัติตามคำตัดสินของคณะกรรมการการมีอยู่ของข้อเท็จจริงดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับการพิจารณาของคณะกรรมการ น้ำหนักของตัวบ่งชี้ 4 ในโบนัสคือ 0.2
วิธีคำนวณ KPI ใน Excel: ตัวอย่างและสูตร
โบนัสทางการเงินในระบบแรงจูงใจ KPI กำลังกระตุ้นโดยธรรมชาติ จำนวนเงินที่ชำระขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลของงานผู้เชี่ยวชาญในช่วงเวลารายงาน จำนวนเงินสามารถกำหนดหรือคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนได้
บริษัทใดก็ตามจะกำหนด KPI และน้ำหนักของตัวบ่งชี้แต่ละตัวเป็นรายบุคคล (ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขององค์กร) เช่น:
- เป้าหมายคือการบรรลุแผนการดำเนินงานในจำนวน 500,000 รูเบิล รายเดือน ตัวระบุหลักคือแผนการขาย ระบบการวัด: ยอดขายจริง/ยอดขายที่วางแผนไว้
- เป้าหมายคือการเพิ่มจำนวนการจัดส่ง 20% KPI - ปริมาณการจัดส่งโดยเฉลี่ย ระบบการวัด: ปริมาณ/แผนการจัดส่งโดยเฉลี่ยตามจริงสำหรับปริมาณการจัดส่งโดยเฉลี่ย
- เป้าหมายคือเพิ่มจำนวนลูกค้า 15% KPI - จำนวนลูกค้าในฐานข้อมูลของบริษัท ระบบการวัด: จำนวนผู้ซื้อจริง/จำนวนผู้ซื้อที่วางแผนไว้
บริษัทกำหนดการกระจายของ KPI (สเกล) อย่างเป็นอิสระ เช่น:
- การดำเนินการตามแผนน้อยกว่า 80% ถือเป็นผลลัพธ์ที่ยอมรับไม่ได้
- การดำเนินการตามแผน 100% - ค่าสัมประสิทธิ์ 0.45
- การดำเนินการตามแผนในช่วง 100-115% - ค่าสัมประสิทธิ์ 0.005 สำหรับทุก ๆ 5%
- ไม่มีข้อผิดพลาด - ค่าสัมประสิทธิ์ 0.15
- ไม่มีความคิดเห็นในช่วงระยะเวลารายงาน - สัมประสิทธิ์ 0.15
นี่เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งที่เป็นไปได้ในการกำหนดตัวบ่งชี้ KPI ที่สร้างแรงบันดาลใจ
ประเด็นหลักในการกำหนดตัวบ่งชี้หลักคือการคำนวณอัตราส่วนของผลลัพธ์จริงต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เกือบทุกครั้ง เงินเดือนของพนักงานประกอบด้วยเงินเดือน (ส่วนที่คงที่) และโบนัส (ส่วนที่เปลี่ยนแปลงได้) KPI สร้างแรงบันดาลใจมีอิทธิพลต่อการคำนวณส่วนที่ผันแปรของเงินเดือน
ลองนำอัตราส่วนของค่าคงที่/ตัวแปรในค่าจ้างเป็น 50:50 ตาม KPI ตัวอย่างของตัวบ่งชี้และน้ำหนักของตัวแปรและส่วนที่คงที่มีดังนี้:
ให้เรายอมรับค่าสัมประสิทธิ์ต่อไปนี้ (เหมือนกันสำหรับตัวบ่งชี้ที่ 1 และตัวบ่งชี้ที่ 2):
ตาราง KPI ใน Excel:
คำอธิบาย:
- เงินเดือน - (องค์ประกอบคงที่ของเงินเดือน) คำนวณตามจำนวนชั่วโมงทำงาน ในตัวอย่างของเรา ส่วนคงที่และส่วนแปรผันมีน้ำหนักเท่ากัน
- เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผนการดำเนินงานและแผนงานคำนวณเป็นอัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ได้รับต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
- ในการคำนวณการจ่ายโบนัส จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์ ในตัวอย่างของเรา อิทธิพลของตัวบ่งชี้ที่ 1 และตัวบ่งชี้ที่ 2 ต่อจำนวนเงินพรีเมี่ยมนั้นเท่ากัน ขนาดของสัมประสิทธิ์ก็เท่ากัน ดังนั้นในการคำนวณตัวบ่งชี้ 1 และ 2 พวกเขาจึงใช้สูตรเดียวกัน (เฉพาะการเปลี่ยนแปลงการอ้างอิงเซลล์เท่านั้น)
4. สูตรคำนวณโบนัส: =C3*(F3+G3) เราคูณโบนัสตามแผนด้วยผลรวมของตัวบ่งชี้ 1 และ 2 สำหรับพนักงานแต่ละคน
5. เงินเดือน: เงินเดือน + โบนัส.
นี่คือตัวอย่างสรุป (ตัวอย่าง KPI Excel) แต่ละบริษัทจะสร้างโต๊ะของตนเองโดยคำนึงถึงลักษณะของกิจกรรมและระบบโบนัสที่ใช้
- วิธีค้นหาและจูงใจพนักงานขายโดยให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก
ตัวอย่างเมทริกซ์ KPI ใน Excel
ในการประเมินพนักงานตามตัวบ่งชี้สำคัญ จำเป็นต้องสร้างเมทริกซ์หรือข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมาย ตามแบบฟอร์มทั่วไปที่ใช้ในการคำนวณ KPI ใน Excel ตัวอย่างจะมีลักษณะดังนี้:
- ตัวระบุที่สำคัญคือเกณฑ์ที่ใช้ประเมินพนักงานของบริษัท เกณฑ์ที่แตกต่างกันจะถูกใช้สำหรับตำแหน่งที่แตกต่างกัน
- น้ำหนักของตัวบ่งชี้จะระบุเป็นตัวเลขตั้งแต่ 0 ถึง 1 เพื่อให้ผลรวมของตัวบ่งชี้ทั้งหมดเท่ากับ 1 หมายเลขน้ำหนักระบุลำดับความสำคัญของ KPI นี้โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ขององค์กรในรอบระยะเวลารายงาน
- ค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้ KPI คือค่าขั้นต่ำที่ยอมรับได้ ระดับที่มีค่าน้อยกว่า "ฐาน" คือการไม่มีผลลัพธ์
- บรรทัดฐาน (ตัวเลขตัวบ่งชี้ตามแผน) เป็นระดับบังคับที่ต้องปฏิบัติตาม หากไม่ปฏิบัติตาม "บรรทัดฐาน" แสดงว่าพนักงานไม่สามารถรับมือกับความรับผิดชอบในงานของตนได้
- เป้าหมาย (ตัวบ่งชี้ที่สูงกว่ามาตรฐานที่ทำให้สามารถปรับปรุงผลลัพธ์ได้) คือคุณค่าที่ต้องมุ่งมั่น
- ข้อเท็จจริง - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ได้รับจริง
- ดัชนี KPI แสดงให้เห็นถึงระดับของผลลัพธ์ที่สัมพันธ์กับบรรทัดฐาน
สูตรคำนวณ KPI:
ดัชนี KPI = ((จริง - ฐาน) / (ปกติ - ฐาน)) * 100%
ตัวอย่างการกรอกเมทริกซ์สำหรับผู้จัดการสำนักงาน:
ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพคำนวณโดยการรวมผลคูณของดัชนีและน้ำหนัก การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนโดยใช้การจัดรูปแบบตามเงื่อนไข
การดำเนินงานประสบความสำเร็จอยู่ที่ไหน ตัวชี้วัด: ตัวอย่างบริษัท
ระบบ KPI กำลังถูกนำไปใช้อย่างแข็งขันในองค์กรในประเทศ
1. Sberbank: จูงใจพนักงานผ่าน KPI
ตัวอย่างขององค์กรที่นำระบบ KPI ไปใช้สำเร็จคือ Sberbank เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา สาขาต่างๆ ของธนาคารแห่งนี้เต็มไปด้วยคิวยาวและถูกจดจำว่าให้บริการไม่สุภาพนัก หลังจากเปิดตัวระบบ KPI สำหรับพนักงาน Sberbank ในปี 2010 งานขององค์กรก็มีการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจน สำหรับบุคลากรทั่วไป ได้มีการพัฒนาตัวบ่งชี้กลุ่ม เรียกว่า “5+”:
- ประสิทธิผลส่วนบุคคล
- พัฒนาความรู้ของคุณ
- มุ่งเน้นลูกค้า;
- การเพิ่มประสิทธิภาพเวลาทำงาน
- การทำงานเป็นทีม
ระบบสร้างแรงบันดาลใจที่พัฒนาขึ้นสำหรับพนักงาน Sberbank ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสิ่งจูงใจทางการเงินเท่านั้น เนื่องจากปัจจัยจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม จึงมีการใช้คะแนน เช่น การให้สิทธิประโยชน์ ตารางเวลาฟรี ส่วนลด แพ็คเกจทัวร์ ฯลฯ
2. "Tycoon" - ระบบการจัดการใหม่
ระบบตัวบ่งชี้ที่สำคัญของบริษัท Magnat เรียกว่า KPI-Drive ผู้สร้างตั้งเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:
- เพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักระดับ 1 ภายในปีที่สองหลังการดำเนินการ
- ปรับปรุงการเคลื่อนไหวของต้นทุนผันแปรโดยการเพิ่มการเปลี่ยนแปลงของกองทุนค่าจ้าง
- เพิ่มความโปร่งใสทางธุรกิจและความสามารถในการจัดการ
- เสริมสร้างปฏิสัมพันธ์ของทีม
- ชดใช้ค่าใช้จ่ายในการติดตั้งระบบ
ผลลัพธ์ของการนำวิธี KPI ไปใช้อาจเป็นตัวอย่างของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ได้รวดเร็วเพียงใด แน่นอนว่า ด้วยเหตุนี้ ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท
ผลการดำเนินงาน:
- รูปแบบการจัดการมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและเข้าใจได้มากขึ้น
- ระบบแรงจูงใจมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและยืดหยุ่นมากขึ้น
- KPI ขององค์กรระดับ 1 มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
- Magnat Group of Companies คือตัวอย่างหนึ่งของความสำเร็จในการนำไปใช้และการใช้เทคโนโลยีการจัดการแบบกำหนดเป้าหมาย
- นับตั้งแต่เปิดตัวระบบ KPI กลุ่มบริษัท Magnat ได้เพิ่มปริมาณธุรกิจมากกว่า 5 เท่า
ตัวอย่างประสิทธิภาพของการนำระบบ KPI ไปใช้นั้นมีอยู่ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดหลายแห่งที่ดำเนินธุรกิจในตลาดภายในประเทศ
ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักถูกนำมาใช้เป็นเวลาหลายปีในการบริหารจัดการของบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดเล็ก และขนาดกลางทั่วโลก นี่คือระบบการจัดการขนาดใหญ่และหลายระดับที่ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรได้อย่างแม่นยำ การนำ KPI ไปใช้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่ต้องใช้ทรัพยากรเวลาและความพยายามอย่างจริงจัง แต่ผลของการนำระบบไปใช้ก็คุ้มค่า
Kipiai หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นระบบพิเศษที่เพิ่งเข้ามาสู่ธุรกิจของรัสเซีย ปัจจุบันไม่มีวิธีการที่เชื่อถือได้อีกต่อไปในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นการใช้ระบบนี้จึงได้รับการฝึกฝนไม่เพียง แต่ในรัสเซียเท่านั้น แต่ทั่วโลก
แนวคิดของ KPI
ขั้นแรก เรามาตอบคำถามว่ามันคืออะไร - KPI หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
KPI เป็นระบบพิเศษที่คุณสามารถคำนวณประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนในองค์กรได้ ด้วยระบบดังกล่าว ไม่เพียงแต่จะเข้าใจว่ากิจกรรมของพนักงานมีประสิทธิภาพเพียงใด แต่ยังกระตุ้นให้พวกเขาพัฒนาทักษะการทำงานอีกด้วย ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดสำหรับพนักงานแต่ละคนไม่ควรเกินหมายเลข 5
เพื่อให้เข้าใจวิธีใช้งานระบบนี้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องศึกษาประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างรอบคอบและลึกซึ้งยิ่งขึ้น รวมถึงพิจารณาตัวอย่างของ KPI
ประเภทและกลุ่มของ KPI
ตัวบ่งชี้ Kipiai มักจะแบ่งออกเป็นหลายกลุ่มย่อยตามผลลัพธ์ที่ได้รับเมื่อคำนวณกิจกรรมบางพื้นที่
- ค่าใช้จ่ายทางการเงิน.
- ผลการดำเนินงานของบริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับการคำนวณ kpi เป็นเปอร์เซ็นต์ เปอร์เซ็นต์นี้แสดงให้เห็นว่าการใช้กำลังการผลิตขององค์กรนั้นๆ สูงเพียงใด
- ผลผลิตของบริษัท กลุ่มย่อยของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI นี้ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบข้อมูลบางอย่าง (เช่น รายการต้นทุนและรายได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง)
- การคำนวณขั้นสุดท้ายซึ่งขึ้นอยู่กับการแสดงออกเชิงปริมาณของผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของพนักงานบริษัท
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสร้างขึ้นจากหลักการหลายประการ หากคุณไม่คำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับจะไม่น่าเชื่อถือ นี่คือหลักการ:
- ตัวชี้วัดทั้งหมดจะต้องวัดเป็นตัวเลขเชิงปริมาณ
- ข้อมูลที่ได้รับจะต้องเกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมของบริษัท
- ผลลัพธ์ไม่ควรมีราคาแพงทั้งในด้านเวลาและทรัพยากร
ก่อนหน้านี้เรามาดูคำถามว่า KPI คืออะไร โดยแบ่งเป็นกลุ่มย่อยเล็กๆ 3 กลุ่ม อย่างไรก็ตาม การไล่ระดับไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น เนื่องจากระบบนี้ก็มีความหลากหลายของตัวเองเช่นกัน มีทั้งหมดสองคน เหล่านี้เป็น KPI การดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ ก่อนอื่นเรามาดูกันว่านี่คือระบบ KPI การดำเนินงานประเภทใด
ตัวบ่งชี้การดำเนินงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของบริษัทในขณะนี้ พูดง่ายๆ ก็คือ ข้อมูลที่ได้รับเมื่อคำนวณ KPI สะท้อนให้เห็นว่าพนักงานของบริษัททำงานได้ดีเพียงใดในช่วงเวลาปัจจุบัน
นอกจากนี้ ระบบปฏิบัติการยังช่วยเปรียบเทียบงานที่คนงานทำกับเงื่อนไขที่สร้างขึ้นสำหรับสิ่งนี้ จากผลลัพธ์ที่ได้รับผู้บริหารขององค์กรสามารถประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเงื่อนไขในการส่งมอบและการกระจายสินค้าต่อไป
ตัวบ่งชี้ KPI เชิงกลยุทธ์คืออะไร? ตัวชี้วัดดังกล่าวสะท้อนถึงผลการดำเนินงานของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสามารถค้นหาข้อบกพร่องในการทำงานของบุคลากรและปรับกิจกรรมของพวกเขาในช่วงเวลาถัดไป (เช่น ในเดือน ไตรมาส หกเดือนถัดไป เป็นต้น)
นอกจากคุณภาพงานของพนักงานแล้ว ข้อมูลทางการเงินยังสามารถประมวลผลได้อีกด้วย จากผลการคำนวณ KPI กระแสเงินสดจะมีลักษณะเฉพาะซึ่งช่วยให้เข้าใจว่าองค์กรทำกำไรได้มากเพียงใดและมีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้มากเพียงใด
ขอบเขตการใช้งาน KPI และการคำนวณ
เนื่องจากเราได้ทราบว่า KPI คืออะไร หรือพูดง่ายๆ ก็คือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เราจึงต้องไปยังคำถามถัดไปซึ่งสำคัญไม่แพ้กัน: พวกมันใช้ที่ไหนและทำไม และพิจารณาสูตรที่ใช้คำนวณด้วย
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคือการวัดตัวเลขของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (และเสร็จสมบูรณ์) ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ ขอบคุณรายงานที่รวบรวมซึ่งใช้ตัวบ่งชี้ที่จำเป็นทั้งหมดเป็นพื้นฐาน (ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น) ฝ่ายบริหารขององค์กรมีโอกาสที่จะประเมินอย่างเต็มที่ว่าจะนำแผนพัฒนาไปใช้อย่างไรตลอดจนสิ่งที่บรรลุผลในช่วงเวลาหนึ่ง
KPI นำไปใช้ในด้านต่างๆ ของธุรกิจ สำหรับแต่ละรายการจะมีรายการตัวบ่งชี้ที่ได้รับการประมวลผลและบนพื้นฐานของการคำนวณตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพขององค์กร
พื้นที่ขาย
ในการเพิ่มความมั่งคั่ง คุณต้องเข้าใจว่า KPI คืออะไรในการขาย และบทบาทสำคัญของ KPI ตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถคำนวณได้จาก:
- กำไรทางการเงินที่ได้รับในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
- รายได้จากการขายที่ดำเนินการโดยบริษัท
- ต้นทุนสินค้าที่ผลิต
- เปอร์เซ็นต์ของสินค้าคุณภาพต่ำ
- จำนวนสินทรัพย์หมุนเวียน
- ต้นทุนรวมของสินค้าคงเหลือทั้งหมดขององค์กร
ตัวชี้วัด KPI ในการค้าปลีกมีพื้นฐานอยู่บนหลักการพื้นฐาน 5 ประการ คือ
- เปอร์เซ็นต์ของยอดขายใน 1 ชั่วโมงหรือวันที่เปิดดำเนินการของร้านค้าปลีก
- จำนวนเงินโดยเฉลี่ยที่ผู้ซื้อจ่ายสำหรับสินค้า (จำนวนนี้คำนวณจากเช็คเจาะ)
- ปริมาณสินค้าที่ขายในคราวเดียว
- อัตราส่วนเงินเดือนพนักงานต่อรายได้จากการขายสินค้า
- การแปลงการขาย
ดังนั้นเมื่อได้รับการคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดแล้ว คุณสามารถปรับการทำงานของพนักงานได้อย่างรวดเร็ว เพิ่มจำนวนธุรกรรมที่ดำเนินการอย่างมาก ซึ่งในทางกลับกันจะช่วยเพิ่มรายได้ของร้านค้า
อุตสาหกรรมการผลิต
ตัวบ่งชี้การผลิตในการผลิตคืออะไรและคำนวณจากพื้นฐานใด ก่อนอื่น เมื่อคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพ จะใช้สิ่งต่อไปนี้เป็นพื้นฐาน:
- ตัวชี้วัดการบริโภควัตถุดิบโดยเฉลี่ยต่อวันที่ผลิตผลิตภัณฑ์
- ปริมาณวัตถุดิบที่ใช้และคงเหลือในสต็อก
- ปริมาณงานระหว่างดำเนินการ
- ประสิทธิภาพของพนักงาน
- ต้นทุนการผลิตต่างๆ
- ค่าซ่อมอุปกรณ์
- เงื่อนไข ข้อกำหนด และต้นทุนการจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้อง คุณจำเป็นต้องรู้วิธีคำนวณ KPI มีสูตรพิเศษสำหรับสิ่งนี้:
(ไตรมาสที่ 4/ คิวพีแอล)×100%
ตอนนี้เรามาถอดรหัสตัวบ่งชี้กันดีกว่า:
- qf – ปริมาณการขายจริงทั้งหมดของบริษัท
- qpl – ปริมาณการขายที่เพิ่งวางแผนที่จะรับรู้
ข้อมูลที่ได้รับผ่านแบบฟอร์มนี้เรียกว่าเกณฑ์ประสิทธิภาพ
ตัวอย่าง KPI
เพื่อให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า kipiai คืออะไร เรามาดูตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักกัน เพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นในสาระสำคัญแต่ละอาชีพที่นำมาพิจารณาในการคำนวณจะได้รับการพิจารณาแยกกัน ตารางด้านล่างไม่เพียงระบุประเภทของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวบ่งชี้ตามเกณฑ์ประสิทธิภาพที่คำนวณด้วย
| ตัวเลข | ชื่องาน | ตัวบ่งชี้สำหรับการคำนวณ | สูตรการคำนวณ |
| 1 | หัวหน้าฝ่ายการตลาด | เปอร์เซ็นต์รวมของแผนที่พัฒนาก่อนหน้านี้ | สูตรการคำนวณทั่วไปที่อธิบายไว้ข้างต้น |
| 2 | นักการตลาด | เปอร์เซ็นต์รวมของแบรนด์ทั้งหมดในตลาด | คำนวณตามข้อมูลจากบริษัทการตลาดบุคคลที่สามทั้งหมด |
| 3 | หัวหน้าแผนกบัญชี | ส่งงบกำไรขาดทุนวิสาหกิจไปยังบริการภาษีทันเวลา | ข้อมูลที่ได้รับจากหน่วยงานด้านภาษี |
| 4 | นักบัญชี | เปอร์เซ็นต์รวมของธุรกรรมทางการเงินที่เสร็จสมบูรณ์ | อาชีพนี้มีสูตรในการคำนวณ kipiai ของตัวเอง: (qpsr/qptot) × 100% โดยที่ตัวบ่งชี้แรกในวงเล็บหมายถึงจำนวนธุรกรรมทางการเงินที่เสร็จสมบูรณ์ตรงเวลา และตัวที่สองคือผลลัพธ์โดยรวมที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรมการชำระเงินทั้งหมด |
| 5 | หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย | จำนวนคดีทั้งหมดที่ชนะคดีจะถือเป็นพื้นฐาน | อัตราส่วนของจำนวนเคสที่ชนะต่อจำนวนการทดลองทั้งหมด ผลลัพธ์ที่ได้จะคูณด้วย 100% |
| 6 | ทนายความ | จำนวนเงินที่รวบรวมจากธุรกิจอื่นเพื่อสนับสนุนองค์กรที่บุคคลนั้นทำงาน จำนวนเงินที่บริษัทบันทึกไว้ก็ถูกนำมาพิจารณาด้วย | ข้อมูลทั้งหมดจากรายงานที่รวบรวมโดยฝ่ายกฎหมายจะถูกนำมาพิจารณาด้วย |
หากเราใช้ตัวอย่าง KPI ของผู้จัดการฝ่ายขายเป็นพื้นฐานอีกครั้ง จากนั้นด้วยความช่วยเหลือของข้อมูลที่ได้รับหลังการคำนวณ หัวหน้าแผนกการจัดการจะสามารถระบุไม่เพียงแต่ด้านบวกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านลบใน กิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ดังนั้น เขาจะรู้ได้อย่างชัดเจนว่าผู้จัดการฝ่ายขายโทรและประชุมที่จำเป็นกี่ครั้ง มีประสิทธิผลหรือไม่ มีกี่คนที่กลายเป็นลูกค้าประจำ เป็นต้น
หากข้อมูลที่ได้รับไม่สอดคล้องกับแผนที่พัฒนาขึ้น หมายความว่าบุคคลที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทนี้ขาดทั้งความรู้และทักษะ หรือความอุตสาหะและความปรารถนาที่จะทำงาน
ตัวอย่างทั้งหมดของ KPI หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่กล่าวถึงข้างต้นสะท้อนถึงสาระสำคัญของแนวคิดนี้อย่างสมบูรณ์ แน่นอนว่าเป็นการยากที่จะเข้าใจรายละเอียดปลีกย่อยเหล่านี้ในทันที (โดยเฉพาะสำหรับนักธุรกิจมือใหม่) อย่างไรก็ตาม เป็นการดีกว่าที่จะใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการศึกษาเชิงลึกในหัวข้อสำคัญนี้มากกว่าที่จะสูญเสียทางการเงินซึ่งอาจส่งผลเสียร้ายแรงต่อการพัฒนาและการส่งเสริมการขายที่ประสบความสำเร็จของธุรกิจ
การนำระบบ KPI ไปใช้ถือเป็นก้าวสำคัญสำหรับบริษัทในการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม
บริษัทตะวันตกใช้ระบบตัวบ่งชี้สำคัญเพื่อจูงใจพนักงานมานานแล้ว แต่ในประเทศของเรา มีเพียงองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่เริ่มค่อยๆ นำแนวทางที่คล้ายกันมาใช้ และไม่ถูกต้องเสมอไป
ระบบ KPI ที่สร้างขึ้นมาอย่างดีช่วยให้คุณสามารถกำหนดค่างานขององค์กร ทุกแผนก และพนักงานแต่ละคนได้ดีที่สุด ช่วยให้:
- ค้นหาเป้าหมายของบริษัทและถ่ายทอดให้กับพนักงาน
- กระตุ้นให้ทีมบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างมีคุณภาพ
- เพิ่มการเติบโตของผลการดำเนินงานขององค์กรในที่สุด
แต่คุณไม่ควรเอา KPI มาเป็นยาครอบจักรวาล แค่ "ตั้งมาตรฐาน" สำหรับพนักงานแต่ละคน ผูกค่าจ้างไว้ที่แถบนี้ และดูพนักงานกระโดดข้ามหัวเพื่อแสวงหาโบนัสนั้นไม่เพียงพอ การนำ KPI ไปใช้นั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและยาวนานซึ่งต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากจากทั้งผู้จัดการและพนักงาน ทั้งบริษัทควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้สำคัญ - นี่เป็นวิธีเดียวที่จะหลีกเลี่ยงผลกระทบของ "การปฏิเสธสิ่งแปลกใหม่" และการรับรู้ที่เหมาะสมที่สุดเกี่ยวกับแผนงานใหม่
KPI ดีที่สุด ค่อยๆ แนะนำ. สังเกตปฏิกิริยาของพนักงานของคุณ - หากพวกเขามีทัศนคติเชิงลบต่อแนวคิดนี้ ไม่ควรเร่งรีบ แต่ควรดำเนินการเผยแพร่และฝึกอบรมอย่างกว้างขวางก่อน เฉพาะในกรณีที่พนักงานเห็นชอบต่อการเปลี่ยนแปลงและเข้าใจว่าเหตุใดจึงจำเป็นจึงจะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดี
คำจำกัดความของตัวชี้วัดที่สำคัญ
มันสำคัญมากที่จะต้องพัฒนาเช่นนี้ตัวชี้วัด ซึ่งจะสอดคล้องกับเป้าหมายหลักของบริษัทของคุณและจะบรรลุผลได้จริง นั่นคือสิ่งเหล่านั้นที่สามารถได้รับอิทธิพลจากพนักงานเอง ไม่มีประโยชน์ที่จะกำหนดตัวบ่งชี้ว่าบุคคลไม่สามารถมีอิทธิพลในทางใดทางหนึ่งได้ เช่น จำนวนการโทรจากเว็บไซต์ไปยังฝ่ายขาย (สำหรับการติดตาม) เชื่อมต่อการติดตามการโทร). นี้KPI สำหรับนักการตลาดหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน SEO
ลองนึกถึงบทบาทของพนักงานในบริษัทของคุณ และสิ่งที่คุณต้องการให้เขาทำให้ดีขึ้น นี่อาจเป็นตัวเลือกตัวชี้วัด พนักงานแต่ละคนในบริษัทควรมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของตนเอง
สำหรับพนักงานขายสิ่งเหล่านี้จะเป็น: จำนวนการโทรออก, ขนาดของเช็คเฉลี่ย, ธุรกรรมที่สรุป, จำนวน CP ที่ส่ง
KPI ทนายความ– จำนวนคดีที่ชนะและเงินทุนที่บันทึกไว้สำหรับบริษัท
งานการตลาดสามารถประเมินได้จากส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรครอบครอง โดยจำนวนลูกค้าที่ดึงดูด และโดย ROI
สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน SEOตัวบ่งชี้หลักอาจเป็นตำแหน่งไซต์, ROI, จำนวนแอปพลิเคชันจากไซต์
กำลังพัฒนา KPI การเขียนสูตรการคำนวณอย่างถูกต้อง อธิบาย และเห็นด้วยกับพนักงานแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญมาก สิ่งสำคัญคือต้องทำความเข้าใจว่าเงินเดือนจะคำนวณสำหรับพนักงานแต่ละคนอย่างไรและอย่างไร บุคคลต้องเข้าใจว่าเขาสามารถมีอิทธิพลอะไรได้บ้างและจะหารายได้เพิ่มและปรับปรุงสถานะของกิจการในบริษัทได้อย่างไร
การนำระบบตัวบ่งชี้หลักไปใช้นั้นเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน
1. การพัฒนา KPI ให้สัมพันธ์กับเป้าหมายและกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท
ในขั้นตอนนี้ คุณต้องกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัทตั้งแต่แรก นี่อาจเป็นการเข้าสู่บริษัท 10 อันดับแรกในกลุ่มเฉพาะในภูมิภาค ยอดขายที่แน่นอน การเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ และอื่นๆ เมื่อคุณระบุเป้าหมายได้แล้ว คุณจะต้องแบ่งเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายที่สำคัญ (ลำดับความสำคัญ) และไม่เป็นลำดับความสำคัญ มิฉะนั้น คุณอาจนำความพยายามของพนักงานไปในทิศทางที่ผิด
ให้หัวหน้าแผนกและพนักงานมีส่วนร่วมในการสร้างพีระมิดเป้าหมาย ยิ่งมีคนมีส่วนร่วมในกระบวนการมากเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น ยิ่งคุณรวบรวมข้อมูลได้มากเท่าไร และหากคุณรับฟังความคิดเห็นของพนักงานเอง ก็มีแนวโน้มมากขึ้นที่เป้าหมายจะเป็นจริงและบรรลุผลได้
มาดูแผนกขายในบริษัทของคุณเป็นตัวอย่างกัน พูดคุยกับหัวหน้าแผนกและพนักงานว่าการเพิ่มยอดขาย X เปอร์เซ็นต์เป็นไปได้จริงเพียงใด ในการดำเนินการนี้ พนักงานแต่ละคนจะต้องเพิ่มบิลโดยเฉลี่ย X และเพิ่มจำนวนการโทรไปหาลูกค้า กำหนดตัวเลขเฉพาะที่ไม่แยกจากความเป็นจริง - นี่สามารถเป็น KPI ให้กับพนักงานในแผนกนี้ได้
2. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกระบวนการ คำอธิบายแก่พนักงาน
การนำระบบไปใช้จะต้องเริ่มต้นด้วยการอธิบายให้พนักงานทราบว่าเหตุใดจึงจำเป็น หากคุณเพียงใช้ตัวบ่งชี้หลักตามคำแนะนำข้างต้น คุณอาจพบกับความเข้าใจผิดและการปฏิเสธระบบนี้ หากความคิดเห็นของพนักงานไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาและนำเสนออย่างสมเหตุผล จะไม่สามารถสร้างทีมที่แข็งแกร่งและบรรลุเป้าหมายของคุณได้
เมื่อพัฒนากลยุทธ์ คุณควรคำนึงถึงความต้องการของพนักงานด้วย ตอนนี้สิ่งที่เหลืออยู่ก็คือค่อยๆ แนะนำแผนงานใหม่
เมื่อได้รับการว่าจ้าง พนักงานใหม่แต่ละคนจะต้องทำความคุ้นเคยกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน และอธิบายสิ่งที่อยู่เบื้องหลังตัวบ่งชี้แต่ละตัว
3. การควบคุม.
ตอนนี้คำถามต่อไปเกิดขึ้น: คุณต้องกำหนดประสิทธิภาพของพนักงานติดตามและติดตามตัวบ่งชี้สำคัญ นี่เป็นวิธีเดียวที่คุณสามารถจ่ายเงินให้พวกเขาสำหรับงานของพวกเขาได้อย่างยุติธรรม คุณจะต้องคำนวณและคำนึงถึงตัวบ่งชี้สำคัญเฉพาะ: ตัวอย่างเช่น จำนวนการโทรต่อวันสำหรับแผนกขาย จำนวนหน่วยการผลิตสำหรับแผนกการผลิต เป็นต้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคิดให้รอบคอบและแนะนำระบบการรายงานและทำให้กระบวนการบันทึกตัวบ่งชี้เป็นแบบอัตโนมัติ
หากคุณมีแผนกไอทีที่ดี คุณสามารถพัฒนาโซลูชันการรายงานโดยใช้ Excel ของคุณเองได้
คุณสามารถเลือกตัวติดตามที่ดีสำหรับการทำงานเป็นทีมได้ - มีจำนวนมากในตลาด
ทางออกที่ดีควร:
- ควบคุมการทำงานของพนักงานแต่ละคน
- รวบรวมข้อมูลในรูปแบบรวมและรวมไว้ในฐานข้อมูลเดียว
- ช่วยคำนวณเงินเดือน
4. การวิเคราะห์และแก้ไขประสิทธิภาพ
หากคุณทำทุกอย่างถูกต้อง พนักงานแต่ละคนจะสามารถติดตามตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขากับค่าจ้างได้
วิเคราะห์ประสิทธิผลของผู้ใต้บังคับบัญชา ระบบที่แนะนำอย่างถูกต้องสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้หลักจะช่วยให้คุณไม่เพียงแต่สรุปผลลัพธ์ ณ สิ้นเดือนหรือไตรมาสเท่านั้น แต่คุณยังสามารถเห็นความไม่สอดคล้องกันแม้ในกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น งานของคุณในฐานะผู้จัดการคือการระบุปัญหาดังกล่าวในเวลาที่เหมาะสมและกำจัดปัญหาเหล่านั้น
หากพนักงานแสดงผลลัพธ์ที่ไม่ดี นี่ไม่ใช่เหตุผลที่จะไล่เขาออกหรือกีดกันโบนัส พิจารณาความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรม และการชี้แจงเพิ่มเติมเกี่ยวกับระบบการทำงานในบริษัท
คุณจะต้องตรวจสอบตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นระยะ คุณสามารถทำได้ทุกเดือนเมื่อคำนวณค่าจ้าง บางส่วนอาจไม่เกี่ยวข้อง บางส่วนอาจลดน้ำหนัก หรือจำเป็นต้องแก้ไขตัวชี้วัดเชิงปริมาณ คุณสามารถมอบหมายงานนี้ให้กับสมาชิกของแผนกทรัพยากรบุคคลได้
อย่าลืมให้ข้อเสนอแนะ พนักงานต้องเข้าใจว่าการกระทำใดนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นบวก และการกระทำใดที่ไม่เป็นผล อาจเป็นไปได้ที่จะพัฒนาระบบการพัฒนาสำหรับพนักงานแต่ละคน
สิ่งที่จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนเมื่อเวลาผ่านไปคือคุณจะเห็นว่าใครพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งและใครไม่มีตำแหน่งในบริษัทของคุณเลย
การคำนวณเงินเดือนโดยคำนึงถึง KPI
การแนะนำระบบ KPI จะต้องมีอิทธิพลต่อขั้นตอนการคำนวณค่าจ้างเสมอไป โดยปกติจะใช้รูปแบบต่อไปนี้: ค่าจ้างแบ่งออกเป็นเงินเดือนและโบนัส พนักงานได้รับเงินเดือนทุกกรณีไม่ว่าจะบรรลุตัวชี้วัดที่สำคัญหรือไม่ก็ตาม แต่จำนวนเงินในส่วนโบนัสนั้นขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงานโดยตรง โดยขึ้นอยู่กับจำนวนตัวบ่งชี้ที่เขาทำได้สำเร็จหรือไม่สำเร็จ
ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อแนะนำ KPI และการเปลี่ยนแปลงการคำนวณเงินเดือน:
- เมื่อมีการแนะนำ KPI เงินเดือนจะถูกตัดออก หากพนักงานได้รับ 15,000 รูเบิลและหลังจากการแนะนำระบบตัวบ่งชี้สำคัญ เงินเดือนของเขาลดลงเหลือ 10,000 และส่วนที่เหลือยังคงต้องได้รับ สิ่งนี้เป็นแรงจูงใจที่ไม่ดีต่อบุคคลไม่เพียงแต่ทำงาน แต่ยังต้องอยู่ในบริษัทของคุณด้วย โดยทั่วไป ดังนั้น ก่อนที่จะแนะนำระบบ KPI คุณต้องคำนึงถึงงบประมาณ - คุณควรมีเงินทุนเพิ่มเติมที่จัดสรรไว้สำหรับโบนัสให้กับพนักงาน
- โบนัสเล็กน้อยหรือในทางกลับกันเงินเดือนน้อยเกินไป ในกรณีแรกพนักงานมีแรงจูงใจทางการเงินเพียงเล็กน้อยในการทำงานให้ดีเพียงพอ ประการที่สองเช่นกัน เนื่องจากหากไม่บรรลุตัวชี้วัด บุคคลนั้นก็จะไม่มีอะไรเหลือเลย และนี่จะกีดกันผู้มีโอกาสเป็นพนักงานใหม่ไม่ให้ทำงานให้กับบริษัทของคุณ อัตราส่วนที่เหมาะสมคือเงินเดือน 75% และโบนัส 25%
คุณสามารถใช้สูตรในการคำนวณ:
และรักษาสัญญาของคุณเสมอ หากบุคคลได้รับโบนัสเขาควรได้รับไม่ว่าในกรณีใด
การนำระบบ KPI ไปใช้นั้นเป็นกระบวนการที่ยาวนานและต้องใช้ความอุตสาหะ ไม่เพียงต้องใช้เวลาเท่านั้น แต่ยังต้องใช้ทรัพยากร - คุณธรรมและวัสดุด้วย แต่ในไม่ช้า หลังจากปรับตัวได้ระยะหนึ่ง คุณจะเห็นการเติบโตในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบริษัทของคุณ จะชัดเจนทันทีว่าพนักงานคนไหนมีฐานะไม่ดี และผู้ที่ทำงานได้ดีจะได้รับรางวัลตามที่พวกเขาสมควรได้รับ และที่สำคัญที่สุด ทุกคนจะเข้าใจเป้าหมายร่วมกันของบริษัทและมีส่วนร่วมในความสำเร็จ
KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ตัวชี้วัดแตกต่างกันไป สิ่งสำคัญคือสิ่งที่ส่งผลต่อผลกำไร ตัวบ่งชี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย แต่กำไรสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก
ตัวอย่างเช่น เจ้าของร้านตัดผมคำนวณว่าหากเขาเพิ่มค่าเฉลี่ยของช่างตัดผมขึ้น 100 รูเบิล รายได้ต่อปีจะเพิ่มขึ้น 300,000 รูเบิล ถ้ารายจ่ายเท่าเดิม กำไรก็จะเพิ่มขึ้น การตรวจสอบโดยเฉลี่ยของช่างตัดผมสำหรับร้านตัดผมเป็นตัวบ่งชี้สำคัญ
ทำไม KPI จึงจำเป็น?
วัตถุประสงค์ของ KPI คือการทำให้ชีวิตง่ายขึ้นสำหรับหัวหน้าองค์กร เจ้าของธุรกิจ และพนักงานทั่วไป ฉันใช้ระบบ KPI เมื่อทีมของเราเติบโตจากสองคนเป็น 22 คน เริ่มใช้เวลามากเกินไปในการแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน และไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับความรับผิดชอบในการกำกับโดยตรง ขอบคุณ KPI ที่ฉันได้มอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบให้กับระดับหัวหน้าแผนกและพนักงานทั่วไป แต่ถึงกระนั้นฉันก็ควบคุมทุกอย่างได้
เมื่อ KPI ไม่มีประโยชน์ ความจริงก็คือบริษัทไม่ได้ทำงานร่วมกับ KPI อย่างถูกต้อง นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับเจ้าของร่วมของคลินิกเสริมความงาม พวกเขาทำงานร่วมกับช่องทางการขาย รวบรวมตัวชี้วัด แต่ไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรต่อไป และเมื่อเราทราบว่าตัวชี้วัดใดบ้างที่ส่งผลกระทบ และใครควรเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละตัวชี้วัด ในเวลาสามเดือน เราก็เปลี่ยนธุรกิจจากไม่ได้กำไรไปสู่มีกำไร
วิธีทำงานกับ KPI
เราใช้ KPI
ผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับการจัดการบรรยายถึงการนำ KPI ไปใช้ในรูปแบบหลายขั้นตอน: อธิบายโครงสร้างองค์กรของ บริษัท โครงสร้างทางการเงินกระบวนการทางธุรกิจ ด้วยแนวทางนี้ กระบวนการดังกล่าวอาจยืดเยื้อไปอีกอย่างน้อยหกเดือน ธุรกิจขนาดใหญ่อาจทำได้ แต่ธุรกิจขนาดเล็กไม่สามารถกำหนดเวลาได้นานขนาดนั้น
แต่มีวิธีที่ง่ายกว่าและเร็วกว่า คุณจะต้องพิจารณาว่าตัวบ่งชี้ใดมีผลกระทบต่อผลกำไรมากที่สุด และใครในบริษัทที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้ ไม่มีชุดตัวบ่งชี้ที่เป็นสากล เป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละธุรกิจ สำหรับการขายออนไลน์ ตัวบ่งชี้หลักคือราคาต่อหนึ่งคลิกและการแปลงเว็บไซต์ สำหรับศูนย์บริการข้อมูล - ระยะเวลาการสนทนาของผู้ปฏิบัติงาน
เราระบุตัวบ่งชี้ที่ส่งผลต่อผลกำไร ทำความเข้าใจว่าขึ้นอยู่กับใคร และแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ
เราจูงใจพนักงาน
ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงาน ตัวเลือกยอดนิยมเมื่อโบนัสของพนักงานเชื่อมโยงกับผลลัพธ์โดยรวมของบริษัทหรือแผนกจะไม่ได้ผลดี พนักงานต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตนเอง แต่จะส่งผลต่อผลงานของเพื่อนร่วมงานอย่างไร? ดังนั้น คุณจำเป็นต้องรู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเฉพาะเจาะจงมีอิทธิพลและรับผิดชอบอะไร และผูกโบนัสของทุกคนเข้ากับผลลัพธ์ของแต่ละคน
มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าพนักงานมีอิทธิพลทางตรงหรือทางอ้อมต่อผลลัพธ์ทางการเงินหรือไม่ ทีมงานของเราประกอบด้วยทีมบรรณาธิการที่ผลิตเนื้อหาสำหรับไซต์ เนื้อหาทำงานเพื่อเพิ่มความต้องการแต่ทางอ้อม กองบรรณาธิการเป็นศูนย์ต้นทุน ดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ที่จะผูกมัดแรงจูงใจของบรรณาธิการบริหารในการทำกำไร แต่ฝ่ายขายมีแผนสำหรับจำนวนการโทรและการแปลงแอปพลิเคชันเป็นการขาย ส่งผลโดยตรงต่อรายได้
สัญญาณของระบบแรงจูงใจ KPI ที่ดีคือ เมื่อพนักงานในช่วงกลางเดือนเห็นว่าทำไปแล้วไปเท่าไร และต้องทำอะไรเพื่อให้ได้มากเท่าที่เขาต้องการ
การหาข้อสรุปตาม KPI
พนักงานไม่ได้บรรลุเป้าหมายเสมอไป และไม่ใช่ความผิดของคุณเองเสมอไป เมื่อเห็นว่ามีอะไรผิดปกติก็อย่ารีบยิงเจ้าหน้าที่ตรงทางเดิน ก่อนอื่นให้หาสาเหตุว่าคืออะไร หากพนักงานไม่ผิด เราจำเป็นต้องช่วยเหลือเขาและสร้างเงื่อนไขที่เขาสามารถบรรลุเป้าหมายได้
หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนทุกเดือนและปัญหาเกิดขึ้นกับเขา สิ่งที่เหลืออยู่ก็คือการแทนที่เขาด้วยคนที่จะรับมือ เสน่ห์และทัศนคติที่ดีของผู้บริหารไม่สามารถช่วยคุณได้ที่นี่ ปัจจัยเหล่านี้ไม่มีอำนาจเทียบกับตัวชี้วัด
เราตรวจสอบระบบ KPI
การใช้และการสร้างระบบ KPI ไม่ใช่ทุกอย่าง คุณต้องเข้าใจ: ระบบที่คุณใช้งานไม่ใช่ครั้งเดียวและเพื่อทั้งหมด สิ่งต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งอาจจำเป็นต้องปรับระบบ KPI คุณต้องเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับสิ่งนี้
เมื่อคุณต้องการปรับระบบ KPI ให้พิจารณาว่าตัวบ่งชี้ใดที่ไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป ตัวบ่งชี้ตัวใดที่ต้องเปลี่ยน และใครควรเป็นผู้รับผิดชอบตัวบ่งชี้ใหม่ การปรับระบบง่ายกว่าการสร้างตั้งแต่เริ่มต้น
ระบบแรงจูงใจยังต้องมีการปรับเปลี่ยน วิธีนี้ทำได้ดีที่สุดโดยให้พนักงานมีส่วนร่วม พนักงานทุกคนมีเป้าหมายส่วนตัว และระบบแรงจูงใจจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อทั้งคุณและพนักงานเข้าใจว่าเขาต้องการอะไรและต้องทำอะไรเพื่อบริษัทเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายส่วนตัวของเขา หากพนักงานต้องการรายได้ 150,000 ต่อเดือน ให้เงินเดือนของเขาอยู่ที่ 75 และส่วนที่เหลือ - โบนัส ดังนั้นเขาจะเข้าใจว่าเขามีราคา 75,000 แต่สามารถสร้างรายได้ 150 หากเขาเป็นมืออาชีพที่ประสบความสำเร็จ
จดจำ
- ทำความเข้าใจว่าตัวชี้วัดใดส่งผลต่อผลกำไร และใครในบริษัทที่มีอิทธิพลต่อผลกำไร
- เลือกตัวบ่งชี้หลักที่มีผลกระทบต่อผลกำไรมากที่สุดและมอบหมายความรับผิดชอบให้ กำหนด KPI ที่ชัดเจน 2-3 รายการสำหรับแต่ละแผนก
- จูงใจพนักงานตามตัวชี้วัดหลักของพวกเขา
- ติดตามว่าพนักงานบรรลุเป้าหมายหรือไม่
- เมื่อตัวชี้วัดไม่บรรลุผล ให้ค้นหาว่าสาเหตุคืออะไร หากพนักงานต้องการความช่วยเหลือก็ช่วย หากเป็นกรณีนี้ ให้แทนที่ด้วยอย่างอื่น
- ตรวจสอบ KPI และระบบแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง ทำการปรับเปลี่ยนเมื่อคุณรู้ว่าระบบต้องการมัน
จะพัฒนาระบบ KPI ที่ใช้งานได้จริงในบริษัทได้อย่างไร? มีหลายวิธี มีตัวอย่างเป็นรายบุคคล แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาอัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาระบบ KPI จริง ฉันหวังว่าผู้อ่านจะสนใจอัลกอริทึมที่เสนอสำหรับการพัฒนาระบบ KPI "ตั้งแต่เริ่มต้น" (เมื่อยังไม่มีสิ่งใด) ซึ่งลงท้ายด้วยผลลัพธ์สุดท้าย - ระบบการทำงาน เกี่ยวกับเรื่องนี้ในบทความนี้
“พระเจ้าไม่ได้อยู่ข้างกองพันใหญ่ แต่อยู่ข้างมือปืนที่เก่งที่สุด”
วอลแตร์
ในบทความ “จะพัฒนาเอกสารสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้ขายได้อย่างไร? Strategy and Tactics” ซึ่งเผยแพร่เมื่อวันที่ 27 ธันวาคม 2016 แสดงให้เห็น KPI เฉพาะสำหรับผู้ขาย ซึ่งนำมาจากการปฏิบัติจริงของผู้เขียน
ในบทความนี้ ฉันจะพยายามให้อัลกอริทึมสำหรับการสร้างระบบ KPI ในบริษัทโดยรวม ใช้ตัวอย่างของบริษัทออกแบบ (บริษัทไอที) ที่ดำเนินโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนทางเทคนิค
KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก- ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญของแผนก บริษัท หรือองค์กร ตัวย่อของรัสเซียใช้ตัวย่อ "KPE"
ฉันจะเริ่มต้นด้วยสิ่งสำคัญ คำถามที่มักเกิดขึ้นคือ:
- ฉันจะหา KPI เดียวกันนี้ได้ที่ไหน และควรเป็นอย่างไร KPI เหล่านี้จะบรรลุผลได้หรือไม่ และจะกำหนดได้อย่างไร
- KPI ใดมีความสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ
- คุณจะใช้ KPI เพื่อเชื่อมโยงส่วนสำคัญของกิจกรรมของบริษัทได้อย่างไร เพื่อให้ KPI สำหรับการตลาดไม่ขัดแย้งกับ KPI สำหรับการขาย
- ฉันควรใช้วิธีการดำเนินโครงการแบบใด สมมติว่าเราเลือกวิธีการ Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard คุณควรทำอย่างไรต่อไป?
- จะเริ่มโครงการดังกล่าวได้ที่ไหน และควรสิ้นสุดอย่างไร? ฯลฯ
มีคำถามมากมาย ตามปกติคำตอบจะน้อยกว่าหลายเท่า
ในบทความ “วิธีพัฒนา “พวงมาลัยของผู้นำ” สำหรับการบริหารบริษัทขนาดใหญ่” ซึ่งเผยแพร่เมื่อวันที่ 10 มกราคม 2017 มีเนื้อหาบางส่วนในหัวข้อนี้ เนื่องจากพื้นฐานของ “พวงมาลัยของผู้นำ” คือ KPI ระบบ.
หากบริษัทมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะเป็นพื้นฐานสำหรับ KPI เชิงกลยุทธ์ ซึ่งสามารถแยกย่อยออกเป็นแผนกต่างๆ ของบริษัทได้ง่าย เราจะไม่พิจารณากรณีนี้ในบทความนี้
ลองพิจารณาอัลกอริธึมสำหรับการสร้างระบบ KPI เมื่อบริษัทไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ เป็นขั้นเป็นตอน.
ขั้นตอนที่ 1 เลือกวิธีการดำเนินโครงการเพื่อสร้างระบบ KPIตัวอย่างเช่น วิธีการของ Balanced Scorecard (BSC) ฉันเขียนเกี่ยวกับสิ่งนี้ในบทความ "วิธีพัฒนา "พวงมาลัยของผู้นำ"" แต่ฉันจะทำซ้ำอีกครั้ง เหล่านี้คือ “กำแพง” 4 ด้านสุดคลาสสิก ดูรูปที่ 1 สาระสำคัญนั้นสั้น:
ก. การเงิน. การเงินในบริษัทนั้นมาจากการขายสินค้าและบริการ
บี. ฝ่ายขาย. เพื่อให้การขายดำเนินไปด้วยดี เราจำเป็นต้องมีเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ - ที่เป็นที่ต้องการของตลาดและผลิตภัณฑ์ที่สามารถเสนอขาย (ขาย) สู่ตลาดได้
ค. เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์. เพื่อให้ทุกอย่างไปได้ดีกับเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ เราต้องการผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ที่สร้างสรรค์สิ่งเหล่านั้น
ดี. ประชากร. เพื่อให้ผู้คน (ที่มีความสามารถนี้) สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ พวกเขาจำเป็นต้องได้รับค่าตอบแทน พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น จากนั้นพวกเขาจะสร้างผลิตภัณฑ์ สินค้าจะขาย และการเงินของบริษัทก็จะดี จากนั้นบริษัทจะสามารถลงทุนในบุคลากรครั้งแล้วครั้งเล่าเพื่อสร้างเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค (บุคลากรฝ่ายผลิต) ดำเนินโครงการที่ลูกค้าจ่ายเงินจริง ๆ
ข้าว. 1. สาระสำคัญของระเบียบวิธี Balanced Scorecard (BSC) นั้นเรียบง่ายมาก
ขั้นตอนที่ 2 เราสร้างโครงสร้างของส่วนหลักของกิจกรรมของบริษัทตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทออกแบบจะเป็น:
“วอลล์” เอ
ชุดพารามิเตอร์มาโครที่ซับซ้อนมากขึ้น อย่างไรก็ตาม: ตัวบ่งชี้สภาพคล่อง โครงสร้างเงินทุน ความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจ กิจกรรมทางธุรกิจ และอื่นๆ จะไม่ได้รับการพิจารณาในบทความนี้
"วอลล์" บี
2. ฝ่ายขาย.
3. การตลาด.
“วอลล์” ซี
4. พื้นที่สำคัญของการพัฒนา(สภาพของพวกเขา) สมมติว่านี่คือความทันสมัยและการขยายสายผลิตภัณฑ์
5. พรีเซลล์.
"กำแพง" D
6. การผลิต(การดำเนินโครงการ)
7. ทรัพยากรบุคคล(การบริหารงานบุคคล).
หมายเหตุ: เป็นที่น่าสังเกตว่าหลายบริษัทเพิ่ม "กำแพง" ของตัวเอง (ที่ 5, 6) ให้กับ "กำแพง" แบบคลาสสิกที่ 4 ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในกิจกรรมของบริษัท ตัวอย่างเช่น บล็อกลอจิสติกส์
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดพื้นที่ที่เราต้องการเสริมกำลังหรือบริเวณที่เรามี “จุดบกพร่อง” ที่ชัดเจน “คะแนนความล้มเหลว” ไม่ใช่ความล้มเหลวทางธุรกิจที่สมบูรณ์ นี่คือสิ่งที่ใช้งานไม่ได้หรือทำงานได้ไม่ดีนัก งานมีความชัดเจน - เพื่อกำจัด "จุดล้มเหลว" มี "จุดล้มเหลว" เช่นนี้ในทุกบริษัท
งานตัวอย่าง. สมมติว่าโดยทั่วไปแล้วทุกอย่างเป็นเรื่องปกติกับเราไม่มากก็น้อยยกเว้นความจริงที่ว่า ส่วนอุตสาหกรรม 1หยุดทำกำไรแต่เราเห็นว่ามีแนวโน้มดี ส่วนอุตสาหกรรม 2(หรือกลุ่มเฉพาะใหม่ที่มีแนวโน้มดี) ที่คุณต้องเริ่มทำงานด้วยอย่างเร่งด่วน
ตัวอย่างแผนปฏิบัติการ
1. เตรียม/ปรับสายผลิตภัณฑ์สำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ 2 (เรียกสั้นๆ ว่าอุตสาหกรรมใหม่ - “แต่”) นี่คือ "กำแพง" ของ S.
2. ค้นหาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับ "NO" นี่คือ "กำแพง" B และ D เนื่องจากเป็นงานสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ก. พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า “แต่” นี่คือ "วอลล์" บี
ข. พัฒนาโปรไฟล์ของผู้กำกับ "NO" นี่คือ "วอลล์" บี
ค. พัฒนาปัจจัยหลักของแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "ไม่" นี่คือ "วอลล์" บี
ง. จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ “NO” และอนุมัติ นี่คือ "กำแพง" D.
จ. ดำเนินการค้นหา/ตามล่าหาผู้กำกับของ “NO” นี่คือ "กำแพง" D.
3. จัดตั้งแผนกอุตสาหกรรมใหม่ - หรือเรียกสั้นๆ ว่า “NOD” - (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ พนักงาน ฯลฯ) นี่คือ "วอลล์" บี
ก. มอบหมายงานให้กับผู้อำนวยการของ “NOD” นี่คือกำแพง "B"
ข. พัฒนาตัวแปรหลักในการจูงใจสำหรับผู้ขาย "NOD" นี่คือ "กำแพง" บี
ค. จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” และอนุมัติ นี่คือกำแพง "D"
ง. ค้นหา/ล่าผู้ขายใน "NOD"
จ. โอนผู้ขายบางส่วน จ้างบางส่วนมาทำงานที่ NOD และอาจไล่ออกบางส่วน นี่คือ "วอลล์" B และ D
4. กำหนดงานก่อนการขายเพื่อโปรโมทโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่” นี่คือ "กำแพง" D.
5. กำหนดงานการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่” นี่คือ "วอลล์" บี
ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายและ KPI
“วอลล์” ซี
KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิค):
- จัดทำ/ปรับไลน์ผลิตภัณฑ์สำหรับ “แต่”
- กำหนดงานก่อนการขายเพื่อโปรโมทโซลูชั่นของบริษัทเป็น “NO”
"วอลล์" บี
KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท):
- พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า “แต่”
- พัฒนาโปรไฟล์ของผู้กำกับ "NO"
- พัฒนาปัจจัยหลักของแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "ไม่"
- สร้าง “NOD” (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ การจัดพนักงาน ฯลฯ)
- มอบหมายงานให้กับผู้อำนวยการของ “NOD” (หลังจาก HR พบผู้อำนวยการแล้ว)
- กำหนดงานการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่”
KPI (ผู้อำนวยการของ "NOD"):
- พัฒนาตัวแปรหลักในการจูงใจสำหรับผู้ขาย "NOD" ประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและโอนไปยังฝ่ายทรัพยากรบุคคล
- ดูผู้ขาย (ที่มีอยู่และใหม่) เพื่อตัดสินใจ
"กำแพง" D
ตัวชี้วัด (ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล):
- จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้อำนวยการ "NO" และประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท
- ค้นหา/ตามล่าหาผู้อำนวยการ “ไม่” (หาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพ)
- จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” และประสานงานกับผู้อำนวยการ “NOD”
- ค้นหา/ล่าผู้ขายใน "NOD"
- โอนผู้ขายบางส่วน จ้างบางส่วนมาทำงานที่ NOD และอาจไล่ออกบางส่วน
ความคิดเห็น: ชัดเจนว่ามีงานสำหรับ "กำแพง" A - วางแผนค่าใช้จ่ายใหม่ในงบประมาณของบริษัท ฯลฯ
ดังนั้นเราจึงสร้างแผนผังแห่งเป้าหมายและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะรับประกันการสร้างแผนกอุตสาหกรรมใหม่ (SOD)
1. แผนกจะต้องมีหัวหน้าฝ่ายขายมืออาชีพในอุตสาหกรรมนี้
2. เราได้วางแผนการดำเนินการที่จำเป็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการปิดหรือลดขนาด ทิศทางอุตสาหกรรม 1หากยังไม่สามารถปิดได้
3. ฝ่ายเทคนิค การตลาด ทรัพยากรบุคคล และก่อนการขายได้รับมอบหมายงานที่เหมาะสม ซึ่งจะต้องปฏิบัติงานในส่วนของตนตามโปรไฟล์ และสนับสนุนทิศทางใหม่ “ในทุกด้าน”
เรียนผู้อ่าน คุณอาจจะคิดว่า: “พูดได้ง่าย: จ้างผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่!” ยาก! ผู้เขียนทำอย่างไร? ฉันสร้างรายการ HR หลายรายการ
1. บัญชีหมายเลข 1. บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางที่สมควรมองหากรรมการหรือรองผู้อำนวยการในทิศทางเดียวกัน มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:
2. บัญชีหมายเลข 2. บริษัทขนาดเล็กที่สมควรมองหากรรมการ บุคคลนั้นจะเติบโตขึ้นเล็กน้อย แต่เขาจะอยู่ในบริษัทที่เป็นที่ยอมรับมากกว่า และสำหรับเขานี่คือการเติบโตในอาชีพการงาน มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:
3. บัญชีหมายเลข 1. มองหาพนักงานขายที่แข็งแกร่งในบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง ไม่ใช่ผู้จัดการ เพื่อการเจริญเติบโตอีกด้วย มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:
4. บัญชีหมายเลข 1. มองหาผู้อำนวยการที่ใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมของคุณ โดยคำนึงถึงความสามารถของเขาในการเชี่ยวชาญอุตสาหกรรมใหม่
5. ฯลฯ มีตัวเลือกอื่น
อย่างไรก็ตาม เมื่อได้รับรายการดังกล่าวแล้ว ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลก็สามารถทราบได้อย่างรวดเร็วว่าจะมองหาที่ไหนและใคร จึงมักพบผู้สมัคร
“สำหรับคนที่ไม่รู้ว่าตนกำลังมุ่งหน้าไปยังท่าเรือไหน ลมก็ไม่อาจเอื้ออำนวย”
ลูเซียส แอนนาอุส เซเนกาผู้น้อง
คุณสามารถสร้างรายละเอียด KPI ได้โดยใช้ เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T ที่รู้จักกันดี นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไม
ขั้นตอนที่ 4 ศึกษาวิธีการตั้งเป้าหมายที่จะใช้ในการตั้งเป้าหมาย
เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T.
ไปข้างหน้า. เราได้ระบุพื้นที่ที่เราต้องการเสริมสร้างความเข้มแข็ง หรือพื้นที่ที่เรามี “จุดล้มเหลว” แน่นอน อะไรต่อไป? ต่อไป เราจะพัฒนาแผนปฏิบัติการ (ดูตัวอย่างด้านบน) ที่จะช่วยให้เราเสริมความแข็งแกร่งในด้านเหล่านี้ และ/หรือขจัด “จุดล้มเหลว” หากไม่มีแผนปฏิบัติการแบบองค์รวม การสร้างระบบ KPI ที่จะรวมการทำงานของบริการต่างๆ ของบริษัทเข้าด้วยกันนั้นเป็นไปไม่ได้ ยังไงซะมันก็ค่อนข้างยาก
ขั้นตอนที่ 5: พัฒนาแผนปฏิบัติการ
ในขั้นตอนที่ 3 ฉันได้แสดงตัวอย่างของแผนปฏิบัติการ ซึ่งไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยที่สุด แต่สามารถนำไปใช้ได้ และแผนปฏิบัติการดังกล่าวมักถูกนำไปใช้โดยบริษัทต่างๆ สิ่งสำคัญคืออะไร? - แนวทางการแก้ปัญหาที่มีความหมาย!
ขั้นตอนที่ 6 ตรวจสอบแผนปฏิบัติการเพื่อดูความเป็นไปได้
ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบ่อยครั้งที่เห็นได้ชัดในทันทีว่าจุดใดของแผนที่เป็นไปได้อย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือการดูประเด็นเหล่านั้นที่ทำให้เกิดข้อสงสัยอย่างชัดเจน และคิดเพียงเล็กน้อย (เช่น ระดมความคิด) หรือให้ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วม หรืออาจเลือกเส้นทางอื่นที่ง่ายกว่า แต่คุณไม่ควรกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เป็นไปไม่ได้ (ไม่สามารถบรรลุได้) อย่างชัดเจน!
ขั้นตอนที่ 7 สร้างแผนผังแห่งเป้าหมาย (และงาน)
ดังนั้นจึงมีแผนปฏิบัติการ มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สิ่งที่เหลืออยู่คือการสร้างแผนผังเป้าหมาย (และงาน) และมอบหมายผู้รับผิดชอบ หากศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ปรากฏขึ้น - ก็ไม่มีฟังก์ชั่นเหล่านี้มาก่อน - ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ไขโครงสร้างองค์กรของบริษัทตามศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ โดยทั่วไปแล้วบริษัทต่างๆ จะเติบโตได้อย่างไร
ขั้นตอนที่ 8 จัดทำรายการ KPI โดยแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบสำหรับ KPI เฉพาะ
ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายและการสร้างรายการ KPI ตามแผนปฏิบัติการมีให้ในตัวอย่างข้างต้น
ขั้นตอนที่ 9 การสร้างแผ่นสร้างแรงบันดาลใจ
จนกว่าเป้าหมายคุณภาพที่คล้ายกับเป้าหมาย (ที่ให้ไว้ข้างต้น) จะปรากฏในเอกสารแรงจูงใจ (และในตัวอย่างข้างต้นไม่ได้มีเป้าหมายทางการเงินเพียงเป้าหมายเดียว!) ระบบ KPI จะไม่ทำงาน! มันจะยังคงอยู่ "บนกระดาษ" ที่ให้ไว้ในตัวอย่างข้างต้นคือสิ่งที่ต้องทำอย่างเร่งด่วน! เพื่อไม่ให้ "สะสม" ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมากและสิ่งที่แย่กว่านั้นคือการสูญเสียและเพื่อให้แน่ใจว่า บริษัท จะเติบโตต่อไปโดยเร็วที่สุด แน่นอนการเงิน!
“เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขปัญหาในระดับเดียวกับที่เกิดขึ้น
เราจำเป็นต้องก้าวข้ามปัญหานี้ด้วยการก้าวขึ้นสู่ระดับต่อไป”
Albert Einstein
จะดำเนินโครงการดังกล่าวได้อย่างไร?
ฉันมักจะได้ยินบ่อยมากว่า “เราพยายามแล้วแต่ไม่ได้ผล!” มีเหตุผลบางประการที่ทำให้โครงการดังกล่าวไปไม่ถึงขั้นตอนการดำเนินงานและผลลัพธ์สุดท้าย
เรามักลืมไปว่าคนๆ หนึ่งไม่ใช่เครื่องจักร ดังนั้นจากประสบการณ์ของผมเอง ผมขอแนะนำดังนี้:
1. เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องขนาดเล็ก ซึ่งจำกัดตามขอบเขตกิจกรรมของบริษัทและขอบเขตของงาน เป้าหมายนั้นง่าย - พัฒนาทักษะอย่างรวดเร็ว ไม่จำเป็นเลยที่จะต้องนำการพัฒนาไปสู่การปฏิบัติทันที คุณสามารถจำลองสถานการณ์ได้ (ดูจุดที่ 3)
การเปิดตัวโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนไม่ได้มีประสิทธิภาพเสมอไป
ตัวอย่าง.โดยทั่วไปแล้วระบบแรงจูงใจในบริษัทขนาดใหญ่จะใช้เวลา 2-3 ปีจึงจะสมบูรณ์แบบ ในบริษัทแห่งหนึ่งที่ฉันทำงานด้วย เรามาถึงระบบแรงจูงใจใหม่ที่สมดุลหลังจากผ่านไป 3 ปีเท่านั้น นอกจากนี้ในปีแรกได้มีการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ค่อนข้างดีและถูกต้องแล้ว ปีที่สองเราต้องทำให้เธอก้าวร้าวมากขึ้น ในปีที่สาม ระบบแรงจูงใจได้รับความสมดุลแล้ว รวมถึงตลาดด้วย และผ่านการทดสอบในทางปฏิบัติเป็นเวลา 2 ปี แน่นอนว่าต่อมาก็มีการปรับระบบแรงจูงใจทุกปี
2. โครงการนำร่องขนาดเล็กทำได้ดีที่สุดในเครื่องมือที่ง่ายและเข้าใจได้มากที่สุด (เช่น Word หรือ Excel) เริ่ม. สิ่งสำคัญคือนี่คือเนื้อหาของโครงการดังกล่าว "ใส่กระดาษ" เมื่อดำเนินงานที่มีขนาดเล็กมาก ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น (และจะเป็น!) สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว
3. ดำเนินการการสร้างแบบจำลองอย่างเต็มรูปแบบ - ตั้งแต่การแก้ปัญหาเล็ก ๆ ไปจนถึงการสร้าง KPI ด้วยการ "นัดหมาย" แบบมีเงื่อนไขของผู้รับผิดชอบและการสร้างเอกสารแรงจูงใจแบบมีเงื่อนไข
ตัวอย่าง.สมมติว่าบริษัทยังไม่มีเอกสารแรงจูงใจ (ยังไม่มี) ยังไม่มีระบบ KPI (ยังไม่มี) และบริษัทยังไม่เคยดำเนินโครงการนี้มาก่อน จะจำลองสถานการณ์ได้อย่างไร? ทำตามขั้นตอนที่ 1-3 ไม่ควรกำหนด KPI (!) และไม่ควรแจกเอกสารแรงจูงใจ (!) เพียงมอบความไว้วางใจให้ผู้จัดการที่รับผิดชอบในสิ่งที่กำหนดไว้สำหรับเขา แล้วเปรียบเทียบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
การพยายามหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด "คลาสสิก" เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำสิ่งต่อไปนี้:
1. ต้องแน่ใจว่าได้กำหนดเป้าหมายสุดท้ายของโครงการเพื่อสร้างระบบ KPI เป้าหมาย - "กำหนด KPI" - นั้น "ชัดเจน" แต่นี่ก็เหมือนกับ “เพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ” “รับประกันการเติบโตของบริษัทต่อไป” เป็นต้น
ผมขอยกตัวอย่างขอบเขตของเป้าหมายเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบ KPI:
ก. เป้าหมาย 1.1: การตรวจสอบความสามารถของผู้จัดการและพนักงานหลักเพื่อระบุ “จุดล้มเหลว” (พนักงานที่ไร้ความสามารถ) และพนักงานที่มีแนวโน้ม (มีความสามารถในการเติบโต) อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควร (และทำได้!) แสดงถึงประสิทธิภาพและความไร้ประสิทธิภาพ
ข. เป้าหมาย 1.2: การตรวจสอบประสิทธิผลของพื้นที่ธุรกิจของบริษัท (การขาย การผลิต การขายล่วงหน้า การตลาด ฯลฯ) เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน
ค. เป้าหมาย 1.3: การตรวจสอบประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจและการสื่อสารในบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักส่วนใหญ่ดำเนินการโดยหน่วยงานต่างๆ การเติบโตของบริษัทขึ้นอยู่กับความสอดคล้องกันของงาน แค่! นี่คือประสิทธิภาพที่เรามักพูดถึง
2. แผนปฏิบัติการจะต้องได้รับการตรวจสอบความเป็นไปได้ เพื่อไม่ให้มีเป้าหมาย (และงาน) ที่ไม่สามารถบรรลุได้
3. อย่าลืมมอบหมายความรับผิดชอบให้กับ KPI เฉพาะเจาะจง อย่างน้อยก็จำลองมัน (สำหรับผู้เริ่มต้น) เพื่อไม่ให้ปรากฏว่าไม่มีใครรับผิดชอบ KPI ที่เฉพาะเจาะจงจริงๆ
“ธุรกิจของทุกคนคืออะไร ไม่ใช่ธุรกิจของใครเลย» .
ไอแซค วอลตัน
4. โครงการสร้างระบบ KPI จะต้องจบลงด้วยเอกสารสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อให้ KPI ที่สร้างขึ้นไม่กลายเป็น "นอกกฎหมาย" หากเป็นโครงการนำร่อง ให้ KPI หลายรายการในระยะเวลา 2-3-4 เดือน นี่ก็ถูกต้องเช่นกัน
กรณีศึกษาตามระเบียบวิธี Balanced Scorecard (BSC)
ฉันจะยกตัวอย่างตามข้างต้นโดยคำนึงถึงวิธีการดังกล่าวและในรูปแบบของลำดับการปฏิบัติจริง สมมติว่าคุณเริ่มต้นที่ด้านบนสุดของ "การเงิน" และคุณกังวลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ "มาร์จิ้น" เห็นได้ชัดว่ามีหลายวิธีในการเพิ่มขอบเขตของโครงการ ดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ที่จะแสดงรายการวิธีการเหล่านี้ทั้งหมด คุณต้องเลือกวิธีการเฉพาะสำหรับบริษัทของคุณ และระบุสาเหตุของมาร์จิ้นไม่เพียงพอ
ดังนั้นแผนที่มีเงื่อนไขมาก - เป็นตัวอย่าง
1.เป้าหมาย-1.เพิ่มอัตรากำไรของโครงการไม่น้อยกว่า 7% ในช่วงระยะเวลาไม่เกิน 6 เดือน
สมมติว่าสาเหตุสำคัญที่ทำให้อัตรากำไรของโครงการไม่เพียงพอมีดังต่อไปนี้ (ตามเงื่อนไข):
- ต้นทุนโครงการสูงเนื่องจากไม่สามารถดำเนินการโครงการให้เสร็จตรงเวลา
- โครงการส่วนใหญ่เองก็มีอัตรากำไรไม่เพียงพอ นอกจากนี้ เรามักจะพลาดกำหนดเวลาและงบประมาณ และส่วนต่างก็น้อยลงไปอีก
- ไม่มีโอกาสในการเลือกโครงการที่ทำกำไรเพิ่มเติมจากพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่มีอยู่ มีโครงการน้อยอยู่แล้ว และแทบไม่มีผลงานโครงการที่มีศักยภาพเลย
- ต้นทุนสูงในการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการซึ่งไม่ได้เพิ่มกำไร
- ไม่มีบริการพิเศษ (เกือบมีเอกลักษณ์หรือมีคุณภาพสูง) เนื่องจากบริษัทสามารถ "เรียกเก็บเงิน" เพิ่มเติมสำหรับโครงการได้
- ฯลฯ
จากจุดนี้ KPI ในระดับต่อไปจะ “เติบโต” สำหรับบริการของบริษัทจำนวนหนึ่ง กล่าวคือ (อีกครั้ง - มีเงื่อนไข):
2. ตัวชี้วัด-1-1(สำหรับผู้อำนวยการด้านเทคนิคและผู้จัดการโครงการ (PM)): ทำโครงการให้เสร็จตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณโครงการ บรรลุ KPI ของโครงการ - RP ได้รับโบนัส ไม่ คุณต้องหาสาเหตุ และอาจเปลี่ยน RP
3. ตัวชี้วัด-1-2(สำหรับกลุ่มการตลาด): คำนวณอุตสาหกรรม กลุ่ม และกลุ่มเฉพาะที่มีตัวทำละลายมากกว่าอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน เตรียมการนำเสนอและปรับข้อเสนอของคุณ ในระหว่าง<такого-то срока>.
4. ตัวชี้วัด-1-3(สำหรับหน่วยขาย): สร้างพอร์ตโฟลิโอโครงการที่มีปริมาณอย่างน้อย<такого-то>อย่างน้อยที่สุด<такого-то срока>(โดยร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับฝ่ายการตลาดเพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา) เพื่อให้มีโอกาสคัดเลือกโครงการเพื่อนำไปปฏิบัติ
5. ตัวชี้วัด-1-4(สำหรับกลุ่มจัดซื้อจัดจ้าง) ยังไม่มี ขั้นแรกคุณสามารถกำหนดงานได้ - จัดทำและให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีลดต้นทุนในการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการ
